Jonathan Vaughters: vom Peloton zur Firma, die das Team führt

Jonathan Vaughters ist der Fahrer, der Doping einräumte und dann eine Firma baute, deren erstes Versprechen war, dass ihre Fahrer es nicht tun würden. Er siegte 1999 am Mont Ventoux, hörte 2002 auf und machte aus 50.000 Dollar Slipstream Sports, eine WorldTour-Organisation, die EF Education First 2017 kaufte, mit ihm weiter als CEO.

Diese Kombination ist der Grund, warum er in Vom Peloton in den Vorstand steht. Ich halte ihn nicht als moralisches Schaustück. Ich behandle seine Karriere als Unternehmensakte mit einem Dopingabsatz vorn, wo er hingehört, und frage dann, was ein CEO oder ein Aufsichtsrat aus dem Rest nutzen kann.

Was für ein Fahrer war Jonathan Vaughters?

Er war Kletterer und Zeitfahrer, der die oberste Stufe des europäischen Rennsports erreichte, ohne Tour-Kandidat zu werden. Sein bester Tag war der Sieg im Zeitfahren am Mont Ventoux beim Critérium du Dauphiné Libéré 1999, im Trikot von US Postal.

Cyclingnews berichtete am 9. Juni 1999, er habe die 21,6-km-Etappe von Bédoin zum Gipfel in 56 Minuten 50,9 Sekunden gewonnen, vor Alexandre Vinokourov und Wladimir Belli, und die Gesamtführung übernommen. Derselbe Bericht notierte, Charly Gauls Siegerzeit auf diesem Kurs bei der Tour 1958, 1 Stunde 2 Minuten 9 Sekunden, hätte an dem Tag Platz 28 bedeutet. Er hielt auch fest, Vaughters sei seit September 1994 Profi.

Seine eigene Darstellung des Wegs dorthin ist unglamourös. In einem Brief, den VeloNews am 23. Juli 2002 veröffentlichte, beschrieb er, ein One-way-Ticket nach Madrid gekauft zu haben, um für ein kleines spanisches Team zu fahren, wiederholt krank geworden zu sein und, in seinen Worten, “unquestionably the worst rider in the whole of the European pro peloton” in jener ersten Zeit gewesen zu sein — unbestreitbar der schlechteste Fahrer im ganzen europäischen Profipeloton.

Er arbeitete sich zu US Postal hoch. Die Vuelta a España 1998 beendete er “second to last, some two or three hours down” — als Vorletzter, etwa zwei oder drei Stunden zurück —, weil sein Direktor ihm gesagt hatte, ein dreiwöchiges Rennen zu beenden mache ihn anderswo stärker. 1999 gewann er das Zeitfahren der Dauphiné und die Gesamtwertung der Route du Sud.

2000 wechselte er zu Crédit Agricole und lag, nach eigener Darstellung, in den Top Ten von Paris–Nizza, der Dauphiné und der Tour Méditerranéen. Diese Saison nannte er “as good as I ever got” — so gut, wie ich je war. Er beschrieb auch, in dem Jahr aus der Tour gestürzt zu sein.

Derselbe Brief erklärt, wie er aufhörte. Er hatte Crédit Agricole gebeten, ihn für 2003 freizugeben, und gesagt, er habe “lost my fire to be a pro in Europe” — das Feuer verloren, in Europa Profi zu sein — und die Grenze seiner Fähigkeit erreicht. Sports Illustrated nannte ihn im November 2007 einen früheren Teamkollegen von Lance Armstrong, der fünf Jahre zuvor aufgehört hatte.

Das ist die Rennakte. Es ist eine ernsthafte Karriere in einer schmutzigen Ära, keine Palmarès eines Tour-Siegers, und ich habe sie nicht aufgebläht.

Was räumte er zum Doping ein, und wann?

Er räumte im August 2012 ein, als Fahrer gedopt zu haben. Er tat es in eigenen Worten, in einem Zeitungs-Meinungsstück, während er ein Team führte, das auf dem gegenteiligen Versprechen gebaut war.

Das Stück lief in The New York Times am 12. August 2012. Er schrieb: “I chose to lie over killing my dream. I chose to dope. I am sorry for that decision, and I deeply regret it.” — ich entschied mich zu lügen, statt meinen Traum zu töten. Ich entschied mich zu dopen. Das tut mir leid, und ich bereue es zutiefst. Er fuhr fort, die Schuld habe ihn zum Rücktritt und zum Start eines Teams geführt, “where that choice was taken out of the equation through rigorous testing” — wo diese Wahl durch rigorose Tests aus der Gleichung genommen war.

Cyclingnews berichtete denselben Tag und notierte, er habe für US Postal gefahren, während die Untersuchung zum Doping in Armstrongs Teams noch lief. Das Op-Ed nannte keine Details zu Substanzen oder Daten, und ich füge keine hinzu.

Das ist der Dopingabsatz. Ich nenne ihn, und ich wasche ihn nicht mit dem, was danach kam. Ich lasse ihn das, was danach kam, auch nicht auslöschen.

Wie wurde aus einer Nachwuchsmannschaft für 50.000 Dollar eine WorldTour-Firma?

Er startete klein, mit eigenem Geld, und fand einen Finanzpartner, bevor er zu wachsen versuchte. Die Firma Slipstream Sports ging von einer Nachwuchsmannschaft junger amerikanischer Fahrer zu einem Team, das die Tour de France fuhr.

Sports Illustrated berichtete 2007, er habe die Mannschaft 2003 “with $50,000 of his own money” gegründet — mit 50.000 Dollar eigenen Geldes —, und dass Team Slipstream-Chipotle 2007 “directed by Vaughters and bankrolled by financier Doug Ellis” war — von Vaughters geführt und vom Finanzier Doug Ellis finanziert. Ein VeloNews-Porträt von 2014 datiert den Start ebenfalls auf 2003.

Ein VeloNews-Bericht von 2018 beschreibt Ellis als finanziellen Rückhalt des Teams “since its inception in 2004” — seit seinem Beginn 2004. Ich notiere den Jahresunterschied, statt einen Gründungsmythos zu wählen. Die Scheckgröße und der Rückhalt sind konsistent; das Jahr ist es nicht.

Derselbe Bericht von 2018 zeigt, wie zerbrechlich die frühen Jahre waren. Der ursprüngliche Titelsponsor TIAA-CREF verlängerte nicht für ein viertes Jahr, und das Team fuhr von 2007 bis Mitte 2008 ohne Titeldeal. Nach der Saison 2011 stand es fast vor dem Aus, als der Rad-Sponsor Cervélo eine schwierige Übernahme durchlief.

Größe kam durch Fusion so sehr wie durch Wachstum. Vaughters sagte VeloNews 2014, das Budget 2008, das Jahr, in dem Christian Vande Velde Vierter der Tour wurde, sei “maybe $11 million” gewesen — vielleicht 11 Millionen Dollar. Die Budgets in der WorldTour hätten sich seit 2007 ungefähr verdoppelt, die reichsten Teams liefen “just shy of 40 million U.S. dollars” — knapp unter 40 Millionen US-Dollar.

Seine Antwort war zu kombinieren, zuerst mit Cervélo und dann, für 2015, mit Cannondale. Die Kosten verbarg er nicht. Die Cannondale-Fusion rahmte er als Wahl zwischen etwa 200 Menschen ohne Arbeit in zwei Teams oder 50 bis 60. “It’s not an appetizing decision either way,” sagte er — es ist keine appetitliche Entscheidung, egal wie.

Warum machte er Anti-Doping zu einem Betriebssystem statt zu einem Slogan?

Weil es das Produkt war, das er verkaufen konnte, als er Ergebnisse nicht kaufen konnte. Sein Team zahlte für Tests über die Regeln des Sports hinaus und sagte Sponsoren, das sei der Deal.

Sports Illustrated berichtete, das Team habe Anfang 2007 mit der Agency for Sporting Ethics, einer unabhängigen Stelle, zusammengearbeitet, und seine Fahrer “voluntarily submit to roughly 20 times the number of blood and urine tests that their peers in the pro peloton are subjected to” — unterziehen sich freiwillig ungefähr der 20-fachen Zahl an Blut- und Urintests, denen ihre Kollegen im Profipeloton unterzogen werden. Das Magazin notierte, die UCI habe später biologische Pässe für die folgende Saison zur Pflicht erklärt.

Im VeloNews-Gespräch 2014 beschrieb er die kommerzielle Logik schlicht. Den Sponsoren seien nicht 50 Siege im Jahr versprochen worden, sagte er; versprochen worden sei “this is the way we’re gonna do it” — so werden wir es machen —, und zwei Dopingfälle wären “the end of the organization” — das Ende der Organisation. Er behauptete auch, das Team habe in einem Jahrzehnt nie einen positiven Test gehabt. Das ist seine Aussage, und ich gebe sie als seine wieder.

Cyclingnews notierte eine zweite Politik, die unruhig neben der ersten sitzt: das Team nahm Fahrer zurück, die gedopt hatten, darunter David Millar und Thomas Dekker, unter der Bedingung, dass Maßnahmen standen. Darüber können Sie streiten. Es ist wenigstens eine benannte Regel, öffentlich angewandt.

Was lehrte ihn die Führung des Teamverbands über Branchenpolitik?

Dass laut zu sein nützlich ist, um etwas zu bauen, und teuer, um es zu halten. Er führte den Verband der Profiteams vier Jahre und gab ihn dann an jemanden weniger Umstrittenes ab.

Cyclingnews berichtete im Oktober 2012, er sei 2009 zum Präsidenten der AIGCP, der International Association of Professional Cycling Teams, gewählt worden und werde nicht wieder kandidieren, wenn seine Amtszeit im März 2013 ende. “When I started the AIGCP was being dissolved,” sagte er — als ich anfing, wurde die AIGCP aufgelöst. “Less than half the teams were members at that time.” — weniger als die Hälfte der Teams waren damals Mitglieder.

Unter seiner Präsidentschaft drängte der Verband auf Fahrergehälter, Funkgeräte im Rennen und Einnahmenteilung zwischen UCI, Rennorganisatoren und Teams. Derselbe Bericht notiert, der Verband habe früher 2012 einstimmig der Führung der UCI das Vertrauen entzogen, damals unter Pat McQuaid, der den Weltverband in denselben Jahren führte, in denen Vaughters den Teamverband führte.

2014 sagte er VeloNews, warum er zur Seite trat. Er habe “a couple of winnable battles” gewählt — ein paar gewinnbare Schlachten —, um die Teams wieder zusammenarbeiten zu lassen, und sei in Interviews absichtlich laut gewesen. Aber ein ständiger öffentlicher Kritiker, sagte er, stößt privat auf Widerstand “just to fight you, not to even fight the idea” — nur um Sie zu bekämpfen, nicht einmal die Idee. Er stützte Luuc Eisenga als Nachfolger, weil “he doesn’t have a controversial history” — er hat keine umstrittene Geschichte.

Warum ging ein Teamboss zurück an die Business School?

Weil er zu dem Schluss kam, der Sport habe ihm nicht beigebracht, eine stabile Firma zu bauen. Er machte einen Executive MBA an der University of Denver, während sein Team in der WorldTour fuhr.

Cyclingnews band seinen AIGCP-Ausstieg 2012 an die Führung seines Teams und den Start des MBA. Bis November 2014, berichtete VeloNews, hatte er ihn am Daniels College of Business abgeschlossen.

Was er gelernt haben will, ist der nützliche Teil. Der Profiradsport, sagte er, “is this continual startup that keeps blundering along and getting funded by new angel investors” — ist dieses fortwährende Startup, das weiter stolpert und von neuen Angel-Investoren finanziert wird. Seine Antwort war “to develop an organization that functions perfectly well without me” — eine Organisation zu entwickeln, die ohne mich vollkommen gut funktioniert —, Strategie setzen, ohne sich in Sponsorendeals, Renntaktik oder Logistik zu schieben.

Er gab einen konkreten Test. 2014 überließ er die Tour-de-France-Auswahl seinem Sportlichen Leiter Charly Wegelius, der David Millar draußen ließ. Vaughters sagte, er habe Wegelius gesagt, “the best sporting decision” zu treffen — die beste sportliche Entscheidung —, und er werde jeden Rückschlag auffangen. Als er kam, standen er und Ellis hinter der Entscheidung.

Das ist ein Gründer, der zum CEO wird. Die meisten Gründer, die ich treffe, sagen, sie wollten eine Organisation, die sie nicht braucht. Weniger stützen eine delegierte Entscheidung, wenn sie öffentlich schiefgeht. Wenn Sie selbst klären, was als Nächstes zu lernen ist, ist das der Kern von Ihrem persönlichen Entwicklungsplan.

Was geschah, als 2017 das Geld ausging?

Ein Sponsordeal brach zusammen, das Team stand vor einem Loch von 7 Millionen Dollar, und EF Education First kaufte es ganz. Vaughters blieb CEO, aber nicht mehr Eigentümer mit dem letzten Wort.

Laut VeloNews machte er am 26. August 2017 das Loch öffentlich, nachdem ein potenzieller Sponsor spät abgesprungen war. Am 9. September schloss EF, das von der Crowdfunding-Kampagne des Teams gehört hatte, einen Deal, in dem es “purchased the team outright from Vaughters and his co-owner Doug Ellis” — das Team vollständig von Vaughters und seinem Miteigentümer Doug Ellis kaufte. Die Konditionen wurden nicht offengelegt. “Did I receive a check? No, neither did [Ellis],” sagte er — habe ich einen Scheck bekommen? Nein, [Ellis] auch nicht.

CyclingTips fügte im November 2017 das Detail hinzu, das ein Vorstand fragen würde. Er räumte ein, er habe das Budget 2017 “hot-rodded”, indem er geplant hatte, die Gehälter für November und Dezember aus der UCI-Bankgarantie zu zahlen. EF bot zuerst ein Jahr Sponsoring. Er hielt auf länger, und EFs Bedingung war Eigentum.

Über die persönlichen Kosten war er offen und sagte, er sei “basically depressed for over a year” gewesen — im Grunde über ein Jahr deprimiert. Er sicherte auch zuerst seinen eigenen Sitz. “EF wasn’t going to close the asset purchase of the team equity until I signed my contract,” sagte er — EF würde den Kauf der Teamequity nicht schließen, bis ich meinen Vertrag unterschrieben hatte. “I have a very long-term deal in place with them.” — ich habe einen sehr langfristigen Deal mit ihnen.

Die Abwägungen waren real. VeloNews berichtete ein Jahresbudget von 15 bis 17 Millionen Dollar und eine Bindung von mindestens drei Jahren. EF übernahm die nordamerikanische Reise des Teams und fügte Stab für Design, Social Media und Marketing hinzu. Vaughters beschrieb sich als “a B-minus director and logistics manager and sponsorship sales person, and a C-plus accountant” — ein B-minus-Direktor und Logistikmanager und Sponsorenschaftsverkäufer, und ein C-plus-Buchhalter.

Jahr	Rennen	Unternehmen
1994	Wird im September Profi	—
1998	Beendet die Vuelta a España mit US Postal, als Vorletzter	—
1999	Gewinnt das Zeitfahren am Mont Ventoux der Dauphiné und die Route du Sud	—
2000	Wechselt zu Crédit Agricole; Top Ten in drei Wochenrennen	—
2002	Bittet um Freigabe für 2003 und verlässt das europäische Rennen	—
2003	—	Gründet eine Nachwuchsmannschaft mit 50.000 Dollar (ein Bericht von 2018 sagt 2004)
2007	—	Slipstream-Chipotle; unabhängiges Testprogramm; Doug Ellis als Rückhalt
2009	—	Zum Präsidenten des Teamverbands AIGCP gewählt
2012	Räumt in The New York Times ein, gedopt zu haben	Kündigt AIGCP-Ausstieg und einen Executive MBA an
2014	—	MBA abgeschlossen; Cannondale-Fusion für 2015 vereinbart
2017	—	Loch von 7 Millionen Dollar; EF Education First kauft das Team

Was reist von seinem Rennen in eine Organisation – und was nicht?

Selbstkenntnis und Geduld reisen. Das Rennen lehrte ihn seine Grenzen und, wie man um sie herumarbeitet. Budgets, Eigentum und das Loslassen von Entscheidungen lehrte es ihn nicht. Die musste er getrennt lernen.

Was reist. Sein Brief von 2002 ist ein ehrliches Stück Selbstprüfung: er wusste, dass er eine Grand Tour nicht unter den ersten fünf beenden konnte, und sagte das, während andere es vorhersagten. Dieselbe Ehrlichkeit zeigt sich in seinen Geschäftsgesprächen, von der Fusionsarithmetik bis zur Note, die er sich als Buchhalter gab. Vorstände bekommen das von einem CEO selten.

Was reist. Der Start mit einem Scheck, den er wirklich schreiben konnte. 50.000 Dollar und eine Nachwuchsmannschaft sind ein Test, kein Plattformstart. Viele Athleten-Gründer kündigen zuerst eine Vision an und später ein Team. Er machte es andersherum.

Was nicht. Der Instinkt des Fahrers, den Streit öffentlich zu gewinnen. Er sagte selbst, die lauteste Stimme in der AIGCP zu sein mache Verbündete im Sitzungssaal schwerer zu finden. In einer Firma kann der Mensch, der in jedem Interview recht hat, die Abstimmung trotzdem verlieren.

Was nicht. Die Idee, das Team zu besitzen schütze den Gründer. 2017 entschied das Geld, nicht die Geschichte des Gründers. Er behielt seine Rolle, indem er seinen Vertrag verhandelte, bevor der Verkauf schloss. Jeder Gründer, der externes Kapital nimmt, sollte diesen Satz zweimal lesen.

Vergleichen Sie Alberto Contador, der ein Radgeschäft mit dem Mitfahrer Ivan Basso gründete, statt ein Team zu führen: anderes Produkt, dieselbe Frage, wer die Anteile hält und wer die Vision.

Der Bruch. Wenn Ihre erste Karriere ein öffentliches Scheitern enthält, ist die Arbeit Offenheit plus ein System, das andere Menschen prüfen können. Sein Testprogramm war eine Budgetzeile, offen für Audit, und es hätte öffentlich scheitern können. Ein Rebrand kann das nicht. Es ist dasselbe Prinzip, an dem ich in Vom Spitzensport in den Vorstand arbeite: zuerst die Identität, dann ein System, das nicht von Ihrem Ruf abhängt.

Ich werde Ihnen nicht sagen, was Sie von Vaughters dem Menschen halten sollen. Die Unternehmensakte zeigt, dass ein Fahrer eine Organisation bauen kann, die ein Trikot überdauert. Sie zeigt auch: war die erste Karriere kompromittiert, muss die zweite leichter zu prüfen sein, nicht schwerer.