Jonathan Vaughters: van het peloton naar de onderneming die het team leidt

Jonathan Vaughters is de renner die doping toegaf en daarna een onderneming bouwde waarvan de eerste belofte was dat haar renners het niet zouden doen. Hij won in 1999 op de Mont Ventoux, stopte in 2002 en maakte van 50.000 dollar Slipstream Sports, een WorldTour-organisatie die EF Education First in 2017 kocht, met hem verder als CEO.

Die combinatie is de reden dat hij in Van peloton naar bestuur staat. Ik houd hem niet als moreel schouwstuk. Ik behandel zijn carrière als ondernemingsdossier met een dopingalinea vooraan, waar hij hoort, en vraag daarna wat een CEO of een raad van commissarissen uit de rest kan gebruiken.

Wat voor renner was Jonathan Vaughters?

Hij was klimmer en tijdrijder, die de bovenste trede van het Europese wielrennen bereikte zonder Tourkandidaat te worden. Zijn beste dag was de zege in de tijdrit op de Mont Ventoux bij het Critérium du Dauphiné Libéré 1999, in de trui van US Postal.

Cyclingnews berichtte op 9 juni 1999 dat hij de 21,6-km-etappe van Bédoin naar de top in 56 minuten 50,9 seconden had gewonnen, voor Alexandre Vinokourov en Wladimir Belli, en de algemene leiding had overgenomen. Hetzelfde bericht noteerde dat Charly Gauls winnende tijd op dat parcours bij de Tour 1958, 1 uur 2 minuten 9 seconden, die dag plaats 28 zou hebben betekend. Het hield ook vast dat Vaughters sinds september 1994 prof was.

Zijn eigen voorstelling van de weg daarheen is ongelamourloos. In een brief die VeloNews op 23 juli 2002 publiceerde beschreef hij een enkele-reis-ticket naar Madrid te hebben gekocht om voor een klein Spaans team te rijden, herhaaldelijk ziek te zijn geworden en, in zijn woorden, “unquestionably the worst rider in the whole of the European pro peloton” in die eerste tijd te zijn geweest — onbetwistbaar de slechtste renner in het hele Europese profpeloton.

Hij werkte zich naar US Postal omhoog. De Vuelta a España 1998 beëindigde hij “second to last, some two or three hours down” — als op een na laatste, ongeveer twee of drie uur achter —, omdat zijn directeur hem had gezegd dat een drieweekse koers uitrijden hem elders sterker zou maken. In 1999 won hij de tijdrit van de Dauphiné en het algemeen klassement van de Route du Sud.

In 2000 stapte hij over naar Crédit Agricole en lag hij, naar eigen voorstelling, in de top tien van Paris–Nice, de Dauphiné en de Tour Méditerranéen. Dat seizoen noemde hij “as good as I ever got” — zo goed als ik ooit werd. Hij beschreef ook dat jaar uit de Tour te zijn gevallen.

Dezelfde brief legt uit hoe hij stopte. Hij had Crédit Agricole gevraagd hem voor 2003 vrij te geven, en gezegd dat hij “lost my fire to be a pro in Europe” — het vuur had verloren om in Europa prof te zijn — en de grens van zijn kunnen had bereikt. Sports Illustrated noemde hem in november 2007 een voormalige ploeggenoot van Lance Armstrong, die vijf jaar eerder was gestopt.

Dat is het koersdossier. Het is een ernstige carrière in een vuile era, geen palmarès van een Tourwinnaar, en ik heb het niet opgeblazen.

Wat gaf hij over doping toe, en wanneer?

Hij gaf in augustus 2012 toe als renner te hebben gedopt. Hij deed het in eigen woorden, in een krantenopiniestuk, terwijl hij een team leidde dat op de tegenovergestelde belofte was gebouwd.

Het stuk verscheen in The New York Times op 12 augustus 2012. Hij schreef: “I chose to lie over killing my dream. I chose to dope. I am sorry for that decision, and I deeply regret it.” — ik koos te liegen in plaats van mijn droom te doden. Ik koos te dopen. Het spijt me van die beslissing, en ik betreur het diep. Hij ging verder dat de schuld hem tot het afscheid en tot de start van een team had geleid, “where that choice was taken out of the equation through rigorous testing” — waar die keuze door rigoureuze tests uit de vergelijking was gehaald.

Cyclingnews berichtte dezelfde dag en noteerde dat hij voor US Postal had gereden terwijl het onderzoek naar doping in Armstrongs teams nog liep. Het op-ed noemde geen details over stoffen of data, en ik voeg er geen toe.

Dat is de dopingalinea. Ik noem haar, en ik was haar niet met wat daarna kwam. Ik laat haar wat daarna kwam ook niet uitwissen.

Hoe werd uit een ontwikkelingsteam van 50.000 dollar een WorldTour-onderneming?

Hij startte klein, met eigen geld, en vond een financieringspartner voordat hij probeerde te groeien. De onderneming Slipstream Sports ging van een ontwikkelingsteam van jonge Amerikaanse renners naar een ploeg die de Tour de France reed.

Sports Illustrated berichtte in 2007 dat hij de ploeg in 2003 “with $50,000 of his own money” had opgericht — met 50.000 dollar eigen geld —, en dat Team Slipstream-Chipotle in 2007 “directed by Vaughters and bankrolled by financier Doug Ellis” was — door Vaughters geleid en door financier Doug Ellis gefinancierd. Een VeloNews-portret van 2014 dateert de start eveneens op 2003.

Een VeloNews-bericht van 2018 beschrijft Ellis als financiële ruggensteun van het team “since its inception in 2004” — sinds zijn begin in 2004. Ik noteer het jaarsverschil, in plaats van een stichtingsmythe te kiezen. De chequeomvang en de ruggensteun zijn consistent; het jaar is het niet.

Hetzelfde bericht van 2018 toont hoe breekbaar de vroege jaren waren. De oorspronkelijke titelsponsor TIAA-CREF verlengde niet voor een vierde jaar, en het team reed van 2007 tot medio 2008 zonder titeldeal. Na seizoen 2011 stond het bijna voor het einde, toen fiessponsor Cervélo een moeilijke overname doormaakte.

Schaal kwam door fusie evenzeer als door groei. Vaughters zei VeloNews in 2014 dat het budget 2008, het jaar waarin Christian Vande Velde vierde van de Tour werd, “maybe $11 million” was geweest — misschien 11 miljoen dollar. De WorldTour-budgetten zouden sinds 2007 ongeveer zijn verdubbeld, de rijkste teams liepen “just shy of 40 million U.S. dollars” — knap onder 40 miljoen US-dollar.

Zijn antwoord was te combineren, eerst met Cervélo en daarna, voor 2015, met Cannondale. De kosten verborg hij niet. De Cannondale-fusie kaderde hij als keuze tussen ongeveer 200 mensen zonder werk in twee teams of 50 tot 60. “It’s not an appetizing decision either way,” zei hij — het is geen smakelijke beslissing, hoe dan ook.

Waarom maakte hij van antidoping een besturingssysteem in plaats van een slogan?

Omdat het het product was dat hij kon verkopen, toen hij resultaten niet kon kopen. Zijn team betaalde voor tests boven de regels van de sport uit en zei sponsors dat dat de deal was.

Sports Illustrated berichtte dat het team begin 2007 met de Agency for Sporting Ethics, een onafhankelijke instantie, had samengewerkt, en dat zijn renners “voluntarily submit to roughly 20 times the number of blood and urine tests that their peers in the pro peloton are subjected to” — zich vrijwillig onderwerpen aan ongeveer 20 keer het aantal bloed- en urinetests waaraan hun collega’s in het profpeloton worden onderworpen. Het blad noteerde dat de UCI later biologische paspoorten voor het volgende seizoen verplicht had gemaakt.

In het VeloNews-gesprek 2014 beschreef hij de commerciële logica eenvoudig. De sponsors waren geen 50 zeges per jaar beloofd, zei hij; beloofd was “this is the way we’re gonna do it” — zo gaan we het doen —, en twee dopingzaken zouden “the end of the organization” zijn — het einde van de organisatie. Hij beweerde ook dat het team in een decennium nooit een positieve test had gehad. Dat is zijn uitspraak, en ik geef haar als de zijne weer.

Cyclingnews noteerde een tweede beleid dat onrustig naast het eerste zit: het team nam renners terug die hadden gedopt, onder wie David Millar en Thomas Dekker, onder de voorwaarde dat maatregelen stonden. Daarover kunt u twisten. Het is ten minste een benoemde regel, in het openbaar toegepast.

Wat leerde het leiden van de teambond hem over branchepolitiek?

Dat luid zijn nuttig is om iets te bouwen, en duur om het te houden. Hij leidde de bond van profploegen vier jaar en gaf haar daarna aan iemand minder omstredens.

Cyclingnews berichtte in oktober 2012 dat hij in 2009 tot voorzitter van de AIGCP, de International Association of Professional Cycling Teams, was gekozen en niet opnieuw zou kandideren wanneer zijn ambtstermijn in maart 2013 eindigde. “When I started the AIGCP was being dissolved,” zei hij — toen ik begon, werd de AIGCP ontbonden. “Less than half the teams were members at that time.” — minder dan de helft van de teams was toen lid.

Onder zijn voorzitterschap drong de bond aan op rennerslonen, radio’s in de koers en inkomstendeling tussen UCI, koersorganisatoren en teams. Hetzelfde bericht noteert dat de bond eerder in 2012 unaniem het vertrouwen in de leiding van de UCI had opgezegd, toen onder Pat McQuaid, die de wereldbond in dezelfde jaren leidde waarin Vaughters de teambond leidde.

In 2014 zei hij VeloNews waarom hij opzijstapte. Hij had “a couple of winnable battles” gekozen — een paar winbare gevechten — om de teams weer te laten samenwerken, en was in interviews met opzet luid geweest. Maar een permanente openbare criticus, zei hij, stuit privé op weerstand “just to fight you, not to even fight the idea” — alleen om u te bestrijden, niet eens het idee. Hij steunde Luuc Eisenga als opvolger, omdat “he doesn’t have a controversial history” — hij heeft geen omstreden geschiedenis.

Waarom ging een teambaas terug naar de businessschool?

Omdat hij tot de conclusie kwam dat de sport hem niet had geleerd een stabiele onderneming te bouwen. Hij deed een Executive MBA aan de University of Denver, terwijl zijn team in de WorldTour reed.

Cyclingnews bond zijn AIGCP-uitstap in 2012 aan het leiden van zijn team en de start van de MBA. Tot november 2014, berichtte VeloNews, had hij haar aan het Daniels College of Business afgerond.

Wat hij geleerd wil hebben, is het nuttige deel. Het profwielrennen, zei hij, “is this continual startup that keeps blundering along and getting funded by new angel investors” — is deze voortdurende startup die verder struikelt en door nieuwe angel investors wordt gefinancierd. Zijn antwoord was “to develop an organization that functions perfectly well without me” — een organisatie te ontwikkelen die zonder mij volmaakt goed functioneert —, strategie zetten zonder zich in sponsordeals, koerstactiek of logistiek te schuiven.

Hij gaf een concrete toets. In 2014 liet hij de Tour-de-France-selectie over aan zijn sportief directeur Charly Wegelius, die David Millar erbuiten liet. Vaughters zei dat hij Wegelius had gezegd “the best sporting decision” te nemen — de beste sportieve beslissing —, en dat hij elke terugslag zou opvangen. Toen die kwam, stonden hij en Ellis achter de beslissing.

Dat is een oprichter die CEO wordt. De meeste oprichters die ik ontmoet, zeggen dat zij een organisatie willen die hen niet nodig heeft. Minder steunen een gedelegeerde beslissing wanneer zij in het openbaar misgaat. Als u zelf klaart wat als volgende te leren is, is dat de kern van uw persoonlijke ontwikkelplan.

Wat gebeurde er toen in 2017 het geld opraakte?

Een sponsordeal stortte in, het team stond voor een gat van 7 miljoen dollar, en EF Education First kocht het helemaal. Vaughters bleef CEO, maar niet langer eigenaar met het laatste woord.

Volgens VeloNews maakte hij op 26 augustus 2017 het gat openbaar, nadat een potentiële sponsor laat was afgehaakt. Op 9 september sloot EF, dat van de crowdfundingcampagne van het team had gehoord, een deal waarin het “purchased the team outright from Vaughters and his co-owner Doug Ellis” — het team volledig van Vaughters en zijn mede-eigenaar Doug Ellis kocht. De voorwaarden werden niet bekendgemaakt. “Did I receive a check? No, neither did [Ellis],” zei hij — heb ik een cheque gekregen? Nee, [Ellis] ook niet.

CyclingTips voegde in november 2017 het detail toe dat een raad zou vragen. Hij gaf toe het budget 2017 te hebben “hot-rodded”, door te hebben gepland de lonen voor november en december uit de UCI-bankgarantie te betalen. EF bood eerst een jaar sponsoring. Hij hield aan langer, en EFs voorwaarde was eigendom.

Over de persoonlijke kosten was hij open en zei dat hij “basically depressed for over a year” was geweest — in wezen meer dan een jaar depressief. Hij verzekerde ook eerst zijn eigen zetel. “EF wasn’t going to close the asset purchase of the team equity until I signed my contract,” zei hij — EF zou de aankoop van de teamequity niet sluiten totdat ik mijn contract had getekend. “I have a very long-term deal in place with them.” — ik heb een zeer langetermijndeal met hen.

De afwegingen waren echt. VeloNews berichtte een jaarbudget van 15 tot 17 miljoen dollar en een binding van minstens drie jaar. EF nam de Noord-Amerikaanse reizen van het team over en voegde staf voor ontwerp, social media en marketing toe. Vaughters beschreef zich als “a B-minus director and logistics manager and sponsorship sales person, and a C-plus accountant” — een B-min-directeur en logistiekmanager en sponsorverkoper, en een C-plus-boekhouder.

Jaar	Koers	Onderneming
1994	Wordt in september prof	—
1998	Beëindigt de Vuelta a España met US Postal, als op een na laatste	—
1999	Wint de tijdrit op de Mont Ventoux van de Dauphiné en de Route du Sud	—
2000	Stapt over naar Crédit Agricole; top tien in drie etappekoersen	—
2002	Vraagt vrijgave voor 2003 en verlaat het Europese koersen	—
2003	—	Richt een ontwikkelingsteam op met 50.000 dollar (een bericht van 2018 zegt 2004)
2007	—	Slipstream-Chipotle; onafhankelijk testprogramma; Doug Ellis als ruggensteun
2009	—	Tot voorzitter van de teambond AIGCP gekozen
2012	Geeft in The New York Times toe te hebben gedopt	Kondigt AIGCP-uitstap en een Executive MBA aan
2014	—	MBA afgerond; Cannondale-fusie voor 2015 overeengekomen
2017	—	Gat van 7 miljoen dollar; EF Education First koopt het team

Wat reist van zijn koers naar een organisatie – en wat niet?

Zelfkennis en geduld reizen mee. De koers leerde hem zijn grenzen en hoe eromheen te werken. Budgetten, eigendom en het loslaten van beslissingen leerde zij hem niet. Die moest hij apart leren.

Wat meereist. Zijn brief van 2002 is een eerlijk stuk zelfonderzoek: hij wist dat hij een Grand Tour niet onder de eerste vijf kon eindigen, en zei dat terwijl anderen het voorspelden. Dezelfde eerlijkheid toont zich in zijn ondernemingsgesprekken, van de fusie-arithmetiek tot het cijfer dat hij zichzelf als boekhouder gaf. Raden krijgen dat van een CEO zelden.

Wat meereist. De start met een cheque die hij werkelijk kon schrijven. 50.000 dollar en een ontwikkelingsteam zijn een toets, geen platformlancering. Veel atleet-oprichters kondigen eerst een visie aan en later een team. Hij deed het andersom.

Wat niet. Het instinct van de renner het geschil in het openbaar te winnen. Hij zei zelf dat de luidste stem in de AIGCP zijn bondgenoten in de raadzaal lastiger te vinden maakte. In een onderneming kan de mens die in elk interview gelijk heeft, de stemming toch verliezen.

Wat niet. Het idee dat het team bezitten de oprichter beschermt. In 2017 besliste het geld, niet de geschiedenis van de oprichter. Hij behield zijn rol door zijn contract te onderhandelen voordat de verkoop sloot. Elke oprichter die extern kapitaal neemt, zou die zin twee keer moeten lezen.

Vergelijk Alberto Contador, die een fietszaak met mederenner Ivan Basso oprichtte in plaats van een team te leiden: ander product, dezelfde vraag, wie de aandelen houdt en wie de visie.

De breuk. Als uw eerste carrière een openbaar falen bevat, is het werk openheid plus een systeem dat andere mensen kunnen toetsen. Zijn testprogramma was een budgetregel, open voor audit, en het had in het openbaar kunnen falen. Een rebrand kan dat niet. Het is hetzelfde beginsel waaraan ik werk in Van elitesport naar bestuur: eerst de identiteit, daarna een systeem dat niet van uw reputatie afhangt.

Ik zal u niet zeggen wat u van Vaughters de mens moet vinden. Het ondernemingsdossier toont dat een renner een organisatie kan bouwen die een trui overleeft. Het toont ook: was de eerste carrière gecompromitteerd, dan moet de tweede makkelijker te toetsen zijn, niet moeilijker.