Eddy Merckx: nach dem Kannibalen eine Fabrik

Eddy Merckx gewann mehr als jeder Fahrer seiner Zeit und musste dann lernen, dass Siegen und Fertigen verschiedene Jobs sind. Er hörte 1978 auf, öffnete Eddy Merckx Cycles am 28. März 1980 mit einem Lehrer an seiner Seite und gab 2008 die Kontrolle ab. Die Firma überlebte sein Eigentum. Diese zweite Karriere lehrt einen Vorstand mehr als sein Palmarès.

Ich bin in Irland als Junior gefahren und habe 1983 den nationalen Straßentitel gewonnen, deshalb kenne ich die kleine Version der Frage, vor der jeder Champion steht: wozu taugt der Motor, sobald die Ergebnisse aufhören? Merckx antwortete mit einer Werkstatt. Dieses Profil, Teil der Reihe Vom Peloton in den Vorstand über Fahrer, die Unternehmen gebaut haben, folgt dem, was er gebaut hat und was daraus geworden ist.

Was hat Eddy Merckx nach dem Rennen gebaut?

Er baute einen Fahrradhersteller, Eddy Merckx Cycles, der am 28. März 1980 offiziell öffnete, zwei Jahre nach dem Karriereende. Zuerst lernte er das Handwerk, mit Hilfe des italienischen Rahmenbauers Ugo De Rosa, in einer Werkstatt über den Hof seines Bauernhauses.

Der vollständigste Bericht, den ich gefunden habe, ist der Fabrikbesuch von Cyclist (Quelle in englischer Sprache), erschienen im Januar 2016. Ein Reporter ging durch das Gebäude in Zellik, außerhalb von Brüssel, und sprach mit den Menschen, die dort arbeiten. Ich stütze mich darauf, weil er aus erster Hand kommt und konkret ist.

Laut Cyclist begann Merckx, “the bicycle-building ropes in the late 1970s, setting up shop across the courtyard of his farmhouse in Meise, just outside Brussels.” — die Seile des Fahrradbaus Ende der 1970er, mit einer Werkstatt über den Hof seines Bauernhauses in Meise, knapp außerhalb von Brüssel. An dieses Detail komme ich immer wieder zurück. Er hat keine Lizenz unterschrieben und ist nach Hause gegangen. Er hat die Werkstatt dorthin gestellt, wo er lebte.

Der Eintrag der Britannica (Quelle in englischer Sprache) sagt dasselbe in einer Zeile: nach dem Karriereende 1978 “opened a bicycle factory near Brussels that designs and supplies custom bicycles, including those for several professional teams.” — eröffnete eine Fahrradfabrik bei Brüssel, die Maßräder entwirft und liefert, auch für mehrere Profiteams.

Wie dominant war Merckx als Fahrer?

Er war der Maßstab des Straßenrennens. Die Britannica nennt ihn “arguably the greatest professional rider ever” — wohl den größten Profifahrer überhaupt — und verzeichnet 445 Siege in 1.585 Rennen zwischen 1965 und 1978.

Der Britannica-Eintrag listet fünf Tours de France (1969–72 und 1974), fünf Giros d’Italia (1968, 1970 und 1972–74), die Vuelta a España 1973 und die Profi-Weltmeistertitel 1967, 1971 und 1974. Amateurweltmeister war er 1964. In seinen Peak-Jahren, 1969 bis 1975, gewann er “some 35 percent of the races he entered.” — rund 35 Prozent der Rennen, die er bestritt. Der Spitzname, “the Cannibal” — der Kannibale —, kam aus diesem Appetit.

Er gewann auch die Eintagesklassiker, die die meisten Etappenfahrer nie berühren: sieben Mailand–Sanremo, drei Paris–Roubaix, fünf Liège–Bastogne–Liège und zwei Flandern-Rundfahrten, alle auf der Liste der Britannica.

Der Dopingbefund gehört dazu. Cyclingnews (Quelle in englischer Sprache) hält fest, dass er zwei Monate vor seinem ersten Tour-Sieg 1969 “left the Giro d’Italia in disgrace after testing positive for the stimulant Reactivan in Savona.” — den Giro d’Italia in Ungnade verließ, nachdem er in Savona positiv auf das Stimulans Reactivan getestet worden war. Er hat stets seine Unschuld beteuert, und derselbe Bericht sagt, die UCI habe ihn schließlich freigesprochen.

Warum so lange bei den Ergebnissen bleiben? Weil sie das Problem erklären, das er 1978 hatte. Ein Fahrer, der ein Drittel seiner Rennen gewinnt, hat nie gebraucht, dass ihm jemand sagt, wie der Job geht. Eine Fabrik zu führen braucht genau das.

Wer hat Merckx das Bauen von Fahrrädern gelehrt?

Ugo De Rosa. Er war Merckx’ Freund, Teamsponsor und der Rahmenbauer vieler seiner Rennräder in den 1970ern, und er bot an, Merckx Lieferanten vorzustellen und seinem Team das Schweißen zu lehren.

Die Zeile aus dem Besuch von Cyclist verdient es, vollständig zu stehen. Marketingmanager Peter Speltens sagte dem Magazin: “Eddy didn’t know what to do after his career [he retired in 1978], so Ugo convinced him to start a bike company. He said, ‘Put your name on the frame, I’ll introduce you to the suppliers and the other brands and teach you and your team how to weld and produce.’” — Eddy wusste nach der Karriere nicht, was er tun sollte, also überzeugte Ugo ihn, eine Fahrradfirma zu starten. Er sagte: den Namen auf den Rahmen setzen, die Lieferanten und die anderen Marken vorstellen und ihm und seinem Team Schweißen und Produktion beibringen.

Lesen Sie das als Mitglied eines Vorstands. Der erfolgreichste Fahrer des Sports wusste nicht, was als Nächstes kam, und jemand, der das Handwerk schon kannte, bot ihm das fehlende System: Lieferanten, Marken, Schweißen, Produktion. Merckx hatte Nachfrage. De Rosa hatte den Prozess.

Die Lehre ging weiter als Merckx selbst. Cyclist berichtet, er sei in eine lokale Schule gegangen und habe der Lehrkraft gesagt: “I need good welders who live in the neighbourhood.” — ich brauche gute Schweißer, die in der Nachbarschaft wohnen. Die Lehrkraft bot einen Schüler an, Johan Vranckx, damals 16, den Merckx nach Italien schickte, “to work alongside De Rosa and his sons.” Vranckx sagte Cyclist: “I was there for two months being taught different welding methods and ways of bike construction.” — ich war zwei Monate dort und lernte verschiedene Schweißmethoden und Wege des Fahrradbaus.

Die ersten Räder wurden für Merckx gebaut, nicht für Kunden. Vranckx sagte Cyclist, “the first bikes we created were too focused on the geometry Eddy used for racing.” — die ersten Räder, die wir bauten, waren zu sehr auf die Geometrie ausgerichtet, die Eddy zum Rennen nutzte.

Also entwarfen Merckx und De Rosa eine eigene Eddy-Merckx-Cycles-Geometrie “for the normal amateur” — für den normalen Amateur —, die Vranckx zufolge “is still the basis of our geometry today.” — noch immer die Grundlage unserer Geometrie ist. Innerhalb der Firma, fügte er hinzu, werde Merckx “Mr Geometry” genannt, weil er “incredibly fastidious about it” sei — unglaublich pedantisch darin.

Das ist der häufigste Fehler des Gründers im Kleinen. Das erste Produkt spiegelt die eigenen Bedürfnisse des Gründers. Die Korrektur war, den Maßstab des Gründers zu halten und den Kunden zu ändern.

Wie hat eine Firma, kaum Monate alt, sich im Peloton bewiesen?

Sie verkaufte Räder sofort an Profifahrer. Cyclist berichtet, dass die Firma nach der Eröffnung im März 1980 “soon supplying bikes to the pro peloton with Belgian team Marc-IWC-VRD” war — bald Räder an das Profi-Peloton lieferte, mit dem belgischen Team Marc-IWC-VRD, geführt von Patrick Lefevere —, und dass ihre Räder in jenem Jahr zwei Tour-Etappen gewannen.

Es gibt wenige härtere Produkttests. Ein Profiteam hinterlässt keine höfliche Rezension. Sitzt der Rahmen falsch, sagt es die Ergebnisliste innerhalb von Wochen öffentlich.

Laut Cyclist sponserte die Firma in den folgenden zwei Jahrzehnten Teams darunter 7-Eleven, Motorola und Telekom. Cyclist beschreibt auch die frühen Tage in Meise, mit Merckx “overseeing a team of 50 virtually from his kitchen window.” — der ein Team von 50 praktisch vom Küchenfenster aus überwachte.

Dieses Bild schneidet in beide Richtungen. Ein Gründer, der so nah am Produkt ist, setzt den Maßstab. Ein Gründer, der so nah am Produkt ist, kann auch der einzige Maßstab werden, und das zählt für das, was danach kam.

Warum hat Merckx seine Firma 2008 verkauft?

Weil es keinen Nachfolger in der Familie gab. Speltens sagte Cyclist: “Eddy found out that his son, Axel, didn’t want to take over the company, and Eddy was really depressed about it. So in 2008 he sold up.” — Eddy fand heraus, dass sein Sohn Axel die Firma nicht übernehmen wollte, und Eddy war wirklich niedergeschlagen darüber. Also verkaufte er 2008.

Bicycle Retailer and Industry News (Quelle in englischer Sprache) berichtete, Sobradis habe “acquired a majority stake from Merckx in 2008.” Merckx behielt eine kleine Beteiligung.

Das ist für mich der nützlichste Satz in der ganzen Geschichte für ein Familienunternehmen oder eine gründergeführte Firma. Der Nachfolgeplan war eine Annahme, kein Gespräch. Als die Annahme scheiterte, verkaufte der Gründer unter emotionalem Druck an einen Käufer, dessen Erfahrung in einem anderen Gewerbe lag.

Was lief unter den neuen Eigentümern schief?

Die neuen Eigentümer wetteten auf Wachstum, das die Firma nicht tragen konnte. Speltens sagte Cyclist, der Kopf des Käufers “had made a fortune from selling shoes, not bikes” — habe ein Vermögen mit dem Verkauf von Schuhen gemacht, nicht von Rädern —, habe angenommen, ein Name wie Merckx würde den Absatz verdoppeln oder verdreifachen, und einen Dreijahresvertrag unterschrieben, Lefeveres Quick-Step-Team zu beliefern.

Sein Urteil, im Bericht von Cyclist, war knapp: “But it was all based on a non-realistic estimation of growth. At that time [2010] we only had 21 people working at the company – far too few to support a pro team.” — aber alles beruhte auf einer unrealistischen Wachstumsschätzung. Zu jener Zeit [2010] hatten wir nur 21 Menschen in der Firma – viel zu wenige, um ein Profiteam zu tragen.

Speltens schätzte, der Deal habe etwa 2 Millionen € im Jahr gekostet, bei einem Jahresabsatz von 7.000 Fahrrädern. Es gab auch Fahrerwünsche: Cyclist schreibt, Tom Boonen, ein Quick-Step-Fahrer auf Merckx-Rädern, habe “a ‘special frame in between a 58 and 60cm made just for him’” gebraucht — einen Sonderrahmen zwischen 58 und 60 cm, nur für ihn. Specialized kaufte Eddy Merckx Cycles ein Jahr früher aus dem Vertrag, zur Erleichterung der Firma.

Hier sitzt die Lektion für den Vorstand. Ein berühmter Name hat den Ehrgeiz gehoben, ohne die Kapazität zu heben. Niemand in diesem Plan hat gefragt, wie 21 Menschen ein Profiteam bedienen würden. Das ist kein Branding-Problem. Das ist ein Governance-Problem.

Wem gehörte Eddy Merckx Cycles nach 2008?

Drei neue Eigentümer in unter einem Jahrzehnt. Sobradis übernahm 2008 die Kontrolle; Diepensteyn, die Familienholding hinter Palm Breweries, stieg ab Dezember 2011 ein und besaß die ganze Firma bis April 2014; und Ridleys Holding, Race Production, kaufte die Marke im Juni 2017.

Das Detail steht in der Fach- und belgischen Presse. Im Dezember 2011 berichtete Bicycle Retailer, Eddy Merckx Holding habe 7,4 Millionen € Kapital aufgenommen, Diepensteyn habe 20 Prozent übernommen. Angeführt wurde ein Umsatz von etwa 5,9 Millionen € 2009 und 10.000 verkaufte Stück 2010, eine höhere Zahl als die 7.000 im Jahr, die Speltens später Cyclist nannte. Cyclist datiert den Diepensteyn-Deal auf 2012; die Zeitangaben unterscheiden sich leicht zwischen den Quellen.

Im April 2014 berichtete RTBF, Jan Toye, Eigentümer der Brauerei Palm, habe im Vorjahr 85 Prozent gehalten und nun Merckx’ restliche 6 Prozent gekauft. Die Firma verzeichnete im Geschäftsjahr 2012/13 einen Umsatz von 6,2 Millionen € und einen Verlust von 2,4 Millionen €. Diepensteyns CEO, Bart Van Muylder, sagte, Merckx bleibe als Markenbotschafter und bleibe eng in Forschung und Entwicklung eingebunden.

Der Besuch von Cyclist 2016 fand Merckx wieder als Berater, dort “every fortnight, running around, asking questions, complaining about this, wanting to adjust that.” — alle zwei Wochen, herumrennend, Fragen stellend, sich über dies beschwerend, jenes anpassen wollend. Die Firma fertigte dann etwa 10.000 Räder im Jahr, meist in Asien, mit Montage in Belgien.

Im Juni 2017 berichtete road.cc (Quelle in englischer Sprache), Ridley habe die “loss-making” Marke gekauft. Van Muylder erklärte den Verkauf mit der Größe: “our limited scale in particular has a negative impact on our buying and selling prices and means that the fixed costs keep our financial results under pressure.” — unsere begrenzte Größe hat insbesondere einen negativen Einfluss auf Einkaufs- und Verkaufspreise und bedeutet, dass die Fixkosten unsere Finanzergebnisse unter Druck halten.

Verlässliche Gewinnzahlen für die Jahre nach 2017 habe ich nicht gefunden, also rate ich sie nicht.

Zeitlinie: vom Rennen zur Fabrik

Jahr	Rennen	Unternehmen
1964	Amateurweltmeister	—
1965	Wird Profi	—
1969	Ausschluss vom Giro nach positivem Test in Savona; gewinnt erste Tour de France	—
1969–75	Peak-Jahre: gewinnt rund 35 Prozent der bestrittenen Rennen	—
1978	Hört auf, mit 445 Profisiegen	Ende der 1970er: lernt Rahmenbau in Meise mit Hilfe von Ugo De Rosa
1980	—	Eddy Merckx Cycles öffnet am 28. März; beliefert Marc-IWC-VRD; zwei Tour-Etappensiege
2008	—	Verkauft Mehrheitsbeteiligung an Sobradis, nachdem der Sohn die Übernahme ablehnt
2010	—	Quick-Step-Liefervertrag mit 21 Mitarbeitenden, Kosten etwa 2 Millionen € im Jahr
2011	—	Diepensteyn übernimmt 20 Prozent; 7,4 Millionen € aufgenommen
2014	—	Diepensteyn besitzt die ganze Firma; Merckx bleibt Botschafter
2016	—	Etwa 10.000 Räder im Jahr; Merckx wieder als Berater
2017	—	Ridleys Race Production kauft die verlustbringende Marke

Was überträgt sich vom Rennen des Kannibalen auf das Führen einer Organisation – und was nicht?

Hunger, Maßstäbe und Aufmerksamkeit fürs Detail übertragen sich. Wissen über ein neues Gewerbe, Urteil über Kapazität und ein Plan für die Nachfolge tun es nicht; Merckx musste sich jedes davon borgen oder lernen.

Was sich überträgt. Der Appetit, der ein Drittel seiner Rennen gewann, ist derselbe Appetit, den Speltens in dem Berater beschreibt, der sich über dies beschwert und jenes anpassen will. Die Pedanterie des “Mr Geometry” ist ein Qualitätsmaßstab, der vier Eigentümer überlebt hat. Vorstände sollten das in einem Gründer wollen.

Was sich nicht überträgt. Rennen zu gewinnen hat Merckx nicht gelehrt, Rohre zu beschaffen, Rahmen zu schweißen oder Preise zu setzen. Er hatte die Demut, sich belehren zu lassen, die den meisten dominanten Menschen am schwersten fällt. In meiner Coaching-Arbeit ist der teure Fehler das Gegenteil: eine Bilanz in einer Arena als Qualifikation in einer anderen zu behandeln.

Was der Name nicht kann. Der Quick-Step-Deal 2010 ist der klarste Fall. Ein legendärer Name ließ den Plan sicher wirken. Er war nicht sicher, weil die operative Basis 21 Menschen waren.

Sean Kelly nahm nach dem Rennen einen anderen Weg: er blieb im Sport, statt Hersteller zu werden. Keiner der Wege ist besser. Die Frage ist in beiden dieselbe: was können Sie tatsächlich führen, und wer lehrt Sie den Rest?

Was sollte ein CEO oder ein Vorstand aus der Merckx-Geschichte mitnehmen?

Finden Sie den Lehrer vor dem Markt, prüfen Sie das Produkt dort, wo Scheitern öffentlich ist, und planen Sie die Nachfolge, bevor sie dringend wird. Die Firma überlebte Merckx’ Eigentum, weil der Maßstab, den er setzte, weitergegeben werden konnte.

Erstens die Lehre. Merckx borgte sich De Rosas Lieferanten, Methoden und Familienwerkstatt. In einer Firma ist das die erste Einstellung, die das Handwerk besser kennt als Sie. Davon handelt der Teil der Reihe, warum Sie sich mit den richtigen Menschen umgeben müssen.

Zweitens der Test. Ein Profiteam im ersten Jahr zu beliefern war ein teurer Weg herauszufinden, ob die Räder gut waren. Im Unternehmen ist das Äquivalent ein Kunde, der gehen kann, nicht ein Freund, der klatscht.

Drittens die Nachfolge. Der Verkauf 2008 begann mit einem Sohn, der den Job nicht wollte. Stellen Sie die Frage früh, und stellen Sie sie laut.

Viertens die spätere Rolle des Gründers. Nach dem Verkauf der letzten Anteile blieb Merckx Botschafter und Berater. Das ist ein gesundes Modell für einen Gründer: nicht mehr der Eigentümer, noch immer der Hüter des Maßstabs.

Wenn Sie von einer Karriere kommen, die andere Menschen noch für Sie beschreiben, ist die Merckx-Geschichte nicht „starten Sie eine Radmarke”. Sie ist: finden Sie den Lehrer, bauen Sie die Sache richtig, respektieren Sie Kapazität, und lassen Sie den Namen zur Firma werden. Das ist die Arbeit, die ich mit ehemaligen Athleten in meinem Coaching Vom Spitzensport in den Vorstand tue.