Ihr persönlicher Entwicklungsplan: führen Sie ihn wie das F&E-Budget Ihrer Führung

Jedes ernsthafte Unternehmen schützt sein F&E-Budget. Selbst in einem harten Jahr streitet der Aufsichtsrat über die Größe, nicht darüber, ob es existieren soll, weil ohne es die Produkte in drei Jahren nie gebaut werden. Dann schaue ich in die Kalender der Menschen, die diese Unternehmen führen, und finde keine entsprechende Zeile für die Führungskraft.

Woher das kommt

Die moderne Idee, dass Expertise gebaut wird statt geboren, verdankt am meisten K. Anders Ericsson. Seine Forschung Anfang der 1990er mit Kolleginnen und Kollegen in Berlin, die untersuchten, wie Violinistinnen und Violinisten übten, führte den Begriff deliberate practice ein: anstrengende Arbeit an konkreten Schwächen, mit Feedback, jenseits der Komfortzone. In einem Harvard-Business-Review-Artikel von 2007 mit Michael Prietula und Edward Cokely trug er die Idee ins Management: Führungskräfte brauchen eine gut informierte Coach-Person und müssen in ihrer echten Arbeit üben. Spätere Schreibende popularisierten daraus eine einfache 10,000-hour rule; Ericssons eigene Position war anspruchsvoller zur Qualität der Übung.

Quelle: The Making of an Expert

Warum die meisten Entwicklungspläne bis März sterben

Die meisten Entwicklungspläne, die man mir zeigt, wurden im Januar in gutem Glauben geschrieben und bis März aufgegeben. Sie scheitern aus drei vorhersehbaren Gründen.

Sie sind vage. Be more strategic. Improve executive presence. Delegate more. Das sind Richtungen, keine Ziele. Die Forschung dazu ist alt und ungewöhnlich konsistent. Ein Review von 1980 zu Goal-Setting-Studien von Edwin Locke, Karyll Shaw, Lise Saari und Gary Latham fand, dass 99 von 110 Studien zeigten, dass spezifische, harte Ziele bessere Leistung erzeugen als mittlere, leichte, „do your best“- oder keine Ziele, eine Erfolgsquote von 90 %. Be more strategic ist ein „do your best“-Ziel im guten Anzug.

Sie sind zu lang. Ein Plan mit neun Entwicklungsfeldern ist eine Liste von allem, das Sie eines Tages verbessern könnten. Er kann nicht mit einer Woche Aufsichtsratsvorbereitung und Kundeneskalationen konkurrieren, also verliert er jedes Mal.

Sie sind getrennt von der Arbeit. Senior-Führungskräfte haben keine Spare Hours für Übung. Die Übung muss in Sitzungen, Entscheidungen und Gesprächen leben.

Quartalsthemen, tägliche Wiederholungen, wöchentliche Reflexion

Die Struktur, die ich mit Senior-Führungskräften nutze, hat drei Schichten, jede mit eigenem Rhythmus. Denken Sie daran als den F&E-Zyklus für eine Person: eine Forschungsfrage, Experimente, und ein Review dessen, was die Experimente gelehrt haben.

Ein Quartalsthema. Ein Wachstumsfeld, gewählt, weil es dem Geschäft gerade etwas kostet. Die dreißig Schwerpunkte, die ich nutze, sind ein Menü, kein Curriculum. Wählen Sie das, das gerade in die P&L leckt: die Entscheidung, die immer wiederkommt, das Gespräch, das Sie weiter aufschieben, die Sitzung, die immer in Updates driftet. Schreiben Sie es als Satz, den ein skeptischer Vorsitz prüfen könnte. „Bis zum Ende des Quartals werden Entscheidungen in meinem Bereich einmal getroffen, von der genannten Ownerin oder dem genannten Owner, und nicht von mir wieder geöffnet.“

Tägliche Wiederholungen. Kleine, konkrete Übungsmomente in echter Arbeit. Der zuverlässigste Weg, den ich kenne, sie geschehen zu lassen, ist, sie als If-then-Pläne zu schreiben: „Wenn jemand mir eine Entscheidung bringt, die ihr oder ihm gehört, dann frage ich nach der Empfehlung, bevor ich etwas sage.“ Peter Gollwitzer und Paschal Sheerans Meta-Analyse dieser Technik fand, dass über 94 unabhängige Tests Implementation Intentions einen positiven Effekt mittlerer bis großer Magnitude (d = .65) auf Zielerreichung hatten. Ein If-then-Plan tut das Entscheiden an einem ruhigen Tag, sodass Sie nicht wieder entscheiden müssen, wenn der Moment in Tempo ankommt.

Die Wiederholungen müssen Sie dehnen. Ericsson argumentierte, Expertise komme aus deliberate practice jenseits des aktuellen Komfortniveaus, mit einer gut informierten Coach-Person. Für eine CEO heißt das meist, weniger in der Sitzung zu sagen, nicht mehr.

Wöchentliche Reflexion. Zehn Minuten, drei Fragen: Wo habe ich geübt? Was ist passiert? Was ändere ich nächste Woche?

Phillippa Lally und Kolleginnen fanden, dass die Zeit bis zum Peak an Automatizität von 18 bis 254 Tagen reichte, und dass eine verpasste Gelegenheit den Habit-Prozess nicht materiell beeinträchtigte. Eine schlechte Woche setzt das Quartal nicht zurück.

Verzinsung neben dem Unternehmen

Verzinsung entsteht, wenn Themen sich verbinden. Steht das Geschäft davor, den Headcount zu verdoppeln, könnten die Themen laufen: Entscheidungen bei Ownern sitzen lassen, das Führungsteam bauen, eine Vision vermitteln, die dieses Team ohne Sie wiederholen kann. Sagen Sie dem Vorsitz, warum das Thema für die nächsten 12 Monate zählt – wie jede andere Investition. Ihr Team kopiert, was Sie üben, nicht was Sie ankündigen.

Argumente

Das Pro

Spezifische, harte Ziele schlagen vage. If-then-Pläne schließen die Lücke zwischen Absicht und Handlung. Deliberate practice mit einer Coach-Person baut Expertise schneller als Erfahrung allein. Habits bilden sich durch Wiederholung, mit Raum für den Fehlversuch.

Das Contra

Senior-Führungskräfte wachsen vor allem durch Erfahrung. Ein Quartalsthema kann künstlich wirken, zum Abhaken werden, oder eine Schwäche vernachlässigen, die plötzlich zählt. Manche Founder finden, dass Struktur den Instinkt stumpft, der sie hierher gebracht hat.

Wo ich stehe

Ein Plan ersetzt Erfahrung nicht; er stellt sicher, dass Sie aus ihr lernen. Im 7-Schritte-Weg von Impactful Leadership wird das Thema in Awareness gewählt, die Wiederholungen leben in Improvement, und Impact bindet die Veränderung an Maße, die das Geschäft schon führt.

Versuchen Sie das: ein Ein-Seiten-Plan in 60 Minuten

Blocken Sie diese Woche eine Stunde, weg von Ihrem Schreibtisch.

1. Wählen Sie das Thema (15 Minuten). Listen Sie drei Verhaltensweisen, die dem Geschäft gerade etwas kosten. Wählen Sie eine. Schreiben Sie sie als Satz, den ein skeptischer Vorsitz am Ende des Quartals prüfen könnte.
2. Schreiben Sie drei If-then-Wiederholungen (15 Minuten). Jede nennt eine echte Situation in Ihrer Woche und das neue Verhalten. „Wenn ein direkter Bericht mich bittet zu entscheiden, dann frage ich zuerst nach der Empfehlung.“
3. Buchen Sie das Review (5 Minuten). Zehn Minuten jeden Freitag für die nächsten 13 Wochen, jetzt in den Kalender.
4. Wählen Sie Ihren Spiegel (5 Minuten). Eine Person, die die Seite liest und jeden Monat danach fragt.
5. Definieren Sie die Evidenz (10 Minuten). Was werden andere bis Woche 13 merken, ohne dass Sie es ihnen sagen?
6. Binden Sie es an das Geschäft (10 Minuten). Schreiben Sie eine Zeile, warum dieses Thema für den Weg des Unternehmens nächstes Jahr zählt.

Dann reflektieren Sie:

• Wo sitzt meine Entwicklung derzeit in meinem Kalender, wenn überhaupt?
• Um welches meiner Verhaltensweisen arbeitet mein Team still herum?
• Was würde ich üben, wüsste ich, dass mich niemand dafür bewertet?
• Wer könnte mir ehrlich sagen, ob der Plan wirkt?
• Welches Thema würde das Unternehmen in einem Jahr von mir brauchen?

Wohin als Nächstes

Der Preis der Führung budgetiert Energie, damit der Plan Treibstoff hat; Mit Entmutigung umgehen gibt den Reset. Zur Zielsetzung: Ziele erfolgreich setzen. Zur Wahl des Themas: Selbst- und Teambewusstsein. Wollen Sie das wöchentliche Review mit einer Coach-Person halten, ist das der Kern von Coaching für persönliche Entwicklung. Buchen Sie ein 30-minütiges Gespräch.

Fragen, die mir gestellt werden

Wie unterscheidet sich das vom Entwicklungsplan, den HR mir gibt?

Ein HR-Plan ist meist für den Vergleich über viele Menschen gebaut, deshalb listet er Kompetenzen und Bewertungen. Ihrer sollte für Veränderung in einer Person gebaut sein, deshalb nennt er ein Thema, die konkreten Momente, in denen Sie es üben, und woran Sie erkennen, dass es wirkt. Behalten Sie die HR-Version, wenn der Prozess sie braucht. Fahren Sie Ihren echten Plan auf einer Seite.

Warum nur ein Thema pro Quartal?

Weil Aufmerksamkeit die knappste Ressource ist, die Sie haben, und jedes Extra-Thema die Wiederholungen verdünnt, die Sie dem ersten geben. Dreizehn Wochen sind lang genug, dass ein Verhalten zu kleben beginnt, und kurz genug, dass Sie sich nicht darin verstecken. Sind Sie früh fertig, gut. Wählen Sie das nächste Thema. Die meisten Senior-Führungskräfte, mit denen ich arbeite, finden eines reichlich neben dem Tagesgeschäft.

Soll ich meinen Entwicklungsplan mit dem Team teilen?

Teilen Sie das Thema und das Verhalten, das Sie üben, nicht die ganze Seite. Dem Team zu sagen, Sie arbeiten daran, Entscheidungen bei ihren Ownern sitzen zu lassen, lädt sie ein zu merken, wann Sie abdriften – das nützlichste Feedback, das Sie bekommen können. Den vollen Plan teilen Sie mit einem Spiegel: einem Coach, einem Peer oder dem Vorsitz.

Was, wenn ich eine Woche verpasse?

Starten Sie die nächste Woche neu, ohne Post-Mortem. Forschung zur Habit-Bildung fand, dass eine einzelne verpasste Gelegenheit den Prozess nicht materiell beeinträchtigte. Was Pläne bricht, ist nicht der verpasste Tag, sondern die Geschichte, der Plan sei gescheitert. Das wöchentliche Review existiert, das früh zu fangen.

Quellen

Quelle in englischer Sprache

1. Goal Setting and Task Performance: 1969–1980 — University of Maryland and University of Washington, technical report for the Office of Naval Research, Juni 1980
2. Implementation intentions and goal achievement: a meta-analysis of effects and processes — Advances in Experimental Social Psychology (University of Konstanz repository), 2006
3. How are habits formed: Modelling habit formation in the real world — European Journal of Social Psychology, 16. Juli 2009
4. The Making of an Expert — Harvard Business Review, Juli 2007
5. How CEOs Manage Time — Harvard Business Review, Juli 2018

Vertiefen Sie im Leitfaden · Redaktionelle Standards