Jonathan Vaughters: dal gruppo alla società che conduce la squadra

Jonathan Vaughters è il corridore che ammise il doping e poi costruì una società il cui primo impegno era che i suoi corridori non lo avrebbero fatto. Vinse nel 1999 al Mont Ventoux, si fermò nel 2002 e fece di 50.000 dollari Slipstream Sports, un’organizzazione WorldTour che EF Education First comprò nel 2017, con lui ancora CEO.

Questa combinazione è il motivo per cui sta in Dal gruppo al consiglio. Non lo tengo come spettacolo morale. Tratto la sua carriera come fascicolo d’impresa con un paragrafo doping in testa, dove sta, e poi chiedo che cosa un CEO o un consiglio di sorveglianza può usare del resto.

Che tipo di corridore era Jonathan Vaughters?

Era scalatore e cronomen, che raggiunse il gradino più alto del ciclismo europeo senza diventare candidato al Tour. Il suo giorno migliore fu la vittoria nella cronometro al Mont Ventoux al Critérium du Dauphiné Libéré 1999, in maglia US Postal.

Cyclingnews riferì il 9 giugno 1999 che aveva vinto la tappa di 21,6 km da Bédoin alla cima in 56 minuti 50,9 secondi, davanti ad Alexandre Vinokourov e Wladimir Belli, e aveva preso la maglia di leader. Lo stesso resoconto notò che il tempo vincente di Charly Gaul su quel percorso al Tour 1958, 1 ora 2 minuti 9 secondi, avrebbe significato il 28° posto quel giorno. Notò anche che Vaughters era professionista dal settembre 1994.

La sua rappresentazione del percorso è senza glamour. In una lettera che VeloNews pubblicò il 23 luglio 2002 descrisse di aver comprato un biglietto di sola andata per Madrid per correre in una piccola squadra spagnola, di essersi ammalato ripetutamente e, a sue parole, di essere stato “unquestionably the worst rider in the whole of the European pro peloton” in quel primo periodo — senza dubbio il peggior corridore di tutto il gruppo professionistico europeo.

Si fece strada fino all’US Postal. La Vuelta a España 1998 la concluse “second to last, some two or three hours down” — penultimo, circa due o tre ore indietro —, perché il suo direttore gli aveva detto che finire una corsa di tre settimane lo avrebbe reso più forte altrove. Nel 1999 vinse la cronometro della Dauphiné e la classifica generale della Route du Sud.

Nel 2000 passò al Crédit Agricole e, secondo la sua rappresentazione, stava nella top ten di Paris–Nice, della Dauphiné e del Tour Méditerranéen. Quella stagione la chiamò “as good as I ever got” — il meglio che abbia mai fatto. Descrisse anche di essere caduto dal Tour in quell’anno.

La stessa lettera spiega come si fermò. Aveva chiesto al Crédit Agricole di rilasciarlo per il 2003, e detto di aver “lost my fire to be a pro in Europe” — perso il fuoco di essere professionista in Europa — e raggiunto il limite della sua capacità. Sports Illustrated lo chiamò nel novembre 2007 un ex compagno di squadra di Lance Armstrong, che aveva smesso cinque anni prima.

Questo è il fascicolo di corsa. È una carriera seria in un’era sporca, non un palmarès da vincitore del Tour, e non l’ho gonfiato.

Che cosa ammise sul doping, e quando?

Ammise nell’agosto 2012 di aver fatto doping come corridore. Lo fece con parole sue, in un pezzo di opinione su un giornale, mentre conduceva una squadra costruita sulla promessa opposta.

Il pezzo uscì su The New York Times il 12 agosto 2012. Scrisse: “I chose to lie over killing my dream. I chose to dope. I am sorry for that decision, and I deeply regret it.” — scelsi di mentire piuttosto che uccidere il mio sogno. Scelsi di fare doping. Mi dispiace per quella decisione, e me ne pento profondamente. Proseguì che la colpa lo aveva portato al ritiro e all’avvio di una squadra, “where that choice was taken out of the equation through rigorous testing” — dove quella scelta era tolta dall’equazione attraverso test rigorosi.

Cyclingnews riferì lo stesso giorno e notò che aveva corso per l’US Postal mentre era ancora in corso l’inchiesta sul doping nelle squadre di Armstrong. L’op-ed non nominò dettagli su sostanze o date, e non ne aggiungo.

Questo è il paragrafo doping. Lo nomino, e non lo lavo con ciò che venne dopo. Non lascio neppure che cancelli ciò che venne dopo.

Come una formazione di sviluppo da 50.000 dollari divenne una società WorldTour?

Partì piccolo, con denaro proprio, e trovò un partner finanziario prima di tentare di crescere. La società Slipstream Sports passò da una formazione di giovani corridori americani a una squadra che corse il Tour de France.

Sports Illustrated riferì nel 2007 che aveva fondato la formazione nel 2003 “with $50,000 of his own money” — con 50.000 dollari di denaro proprio —, e che Team Slipstream-Chipotle nel 2007 era “directed by Vaughters and bankrolled by financier Doug Ellis” — condotta da Vaughters e finanziata dal finanziatore Doug Ellis. Un ritratto VeloNews del 2014 data l’avvio anch’esso al 2003.

Un resoconto VeloNews del 2018 descrive Ellis come sostegno finanziario della squadra “since its inception in 2004” — dal suo inizio nel 2004. Noto la differenza di anno, invece di scegliere un mito di fondazione. La taglia dell’assegno e il sostegno sono coerenti; l’anno no.

Lo stesso resoconto del 2018 mostra quanto fossero fragili i primi anni. Lo sponsor titolo originario TIAA-CREF non rinnovò per un quarto anno, e la squadra corse dal 2007 a metà 2008 senza accordo titolo. Dopo la stagione 2011 fu quasi alla fine, quando lo sponsor biciclette Cervélo attraversò un’acquisizione difficile.

La taglia arrivò per fusione tanto quanto per crescita. Vaughters disse a VeloNews nel 2014 che il bilancio 2008, l’anno in cui Christian Vande Velde fu quarto al Tour, era “maybe $11 million” — forse 11 milioni di dollari. I bilanci WorldTour si sarebbero all’incirca raddoppiati dal 2007, le squadre più ricche correvano “just shy of 40 million U.S. dollars” — poco sotto i 40 milioni di dollari USA.

La sua risposta fu combinare, prima con Cervélo e poi, per il 2015, con Cannondale. I costi non li nascose. La fusione Cannondale la inquadrò come scelta tra circa 200 persone senza lavoro in due squadre o 50-60. “It’s not an appetizing decision either way,” disse — non è una decisione appetitosa, in nessun senso.

Perché fece dell’antidoping un sistema operativo invece che uno slogan?

Perché era il prodotto che poteva vendere, quando non poteva comprare risultati. La sua squadra pagava test oltre i regolamenti dello sport e diceva agli sponsor che quello era l’accordo.

Sports Illustrated riferì che la squadra aveva lavorato all’inizio del 2007 con l’Agency for Sporting Ethics, un organismo indipendente, e che i suoi corridori “voluntarily submit to roughly 20 times the number of blood and urine tests that their peers in the pro peloton are subjected to” — si sottopongono volontariamente a circa 20 volte il numero di test di sangue e urina cui sono sottoposti i loro colleghi nel gruppo professionistico. La rivista notò che la UCI aveva poi reso obbligatori i passaporti biologici per la stagione seguente.

Nella conversazione VeloNews del 2014 descrisse la logica commerciale in modo semplice. Agli sponsor non erano state promesse 50 vittorie l’anno, disse; era stato promesso “this is the way we’re gonna do it” — così lo faremo —, e due casi di doping sarebbero stati “the end of the organization” — la fine dell’organizzazione. Sostenne anche che la squadra in un decennio non aveva mai avuto un test positivo. È la sua affermazione, e la riporto come sua.

Cyclingnews notò una seconda politica che sta inquieta accanto alla prima: la squadra riprendeva corridori che avevano fatto doping, tra cui David Millar e Thomas Dekker, a condizione che stessero misure. Su questo Lei può discutere. È almeno una regola nominata, applicata in pubblico.

Che cosa gli insegnò la guida dell’associazione squadre sulla politica di settore?

Che essere rumoroso è utile per costruire qualcosa, e costoso per tenerlo. Condusse l’associazione delle squadre professionistiche quattro anni e poi la passò a qualcuno meno controverso.

Cyclingnews riferì nell’ottobre 2012 che era stato eletto presidente dell’AIGCP, l’International Association of Professional Cycling Teams, nel 2009 e non si sarebbe ricandidato al termine del mandato nel marzo 2013. “When I started the AIGCP was being dissolved,” disse — quando cominciai, l’AIGCP stava venendo sciolta. “Less than half the teams were members at that time.” — meno della metà delle squadre era allora membro.

Sotto la sua presidenza l’associazione spinse su salari dei corridori, radio in corsa e ripartizione dei ricavi tra UCI, organizzatori e squadre. Lo stesso resoconto nota che l’associazione aveva all’inizio del 2012 revocato all’unanimità la fiducia alla guida della UCI, allora sotto Pat McQuaid, che condusse la federazione mondiale negli stessi anni in cui Vaughters conduceva l’associazione squadre.

Nel 2014 disse a VeloNews perché si era fatto da parte. Aveva scelto “a couple of winnable battles” — un paio di battaglie vincibili — per far di nuovo lavorare insieme le squadre, ed era stato di proposito rumoroso nelle interviste. Ma un critico pubblico permanente, disse, incontra in privato resistenza “just to fight you, not to even fight the idea” — solo per combattere Lei, non neppure l’idea. Sostenne Luuc Eisenga come successore, perché “he doesn’t have a controversial history” — non ha una storia controversa.

Perché un capo squadra tornò alla business school?

Perché concluse che lo sport non gli aveva insegnato a costruire una società stabile. Fece un Executive MBA alla University of Denver, mentre la sua squadra correva in WorldTour.

Cyclingnews legò la sua uscita AIGCP del 2012 alla guida della squadra e all’avvio dell’MBA. Entro novembre 2014, riferì VeloNews, lo aveva concluso al Daniels College of Business.

Ciò che dice di aver imparato è la parte utile. Il ciclismo professionistico, disse, “is this continual startup that keeps blundering along and getting funded by new angel investors” — è questa startup continua che continua a inciampare e a essere finanziata da nuovi angel investor. La sua risposta era “to develop an organization that functions perfectly well without me” — sviluppare un’organizzazione che funziona perfettamente bene senza di me —, porre la strategia senza ficcarsi negli accordi di sponsor, nella tattica di corsa o nella logistica.

Diede un test concreto. Nel 2014 lasciò la selezione del Tour de France al suo direttore sportivo Charly Wegelius, che tenne fuori David Millar. Vaughters disse di aver detto a Wegelius di prendere “the best sporting decision” — la migliore decisione sportiva —, e che avrebbe raccolto ogni contraccolpo. Quando arrivò, lui ed Ellis stettero dietro la decisione.

È un fondatore che diventa CEO. La maggior parte dei fondatori che incontro dice di volere un’organizzazione che non ha bisogno di loro. Meno sostengono una decisione delegata quando va male in pubblico. Se Lei stesso deve chiarire che cosa imparare dopo, è il cuore del Suo piano di sviluppo personale.

Che cosa successe quando nel 2017 finì il denaro?

Un accordo di sponsor crollò, la squadra si trovò di fronte a un buco di 7 milioni di dollari, e EF Education First la comprò per intero. Vaughters restò CEO, ma non più proprietario con l’ultima parola.

Secondo VeloNews rese pubblico il buco il 26 agosto 2017, dopo che un potenziale sponsor si era ritirato tardi. Il 9 settembre EF, che aveva sentito della campagna di crowdfunding della squadra, chiuse un accordo in cui “purchased the team outright from Vaughters and his co-owner Doug Ellis” — comprò la squadra per intero da Vaughters e dal suo comproprietario Doug Ellis. I termini non furono resi noti. “Did I receive a check? No, neither did [Ellis],” disse — ho ricevuto un assegno? No, [Ellis] neppure.

CyclingTips aggiunse nel novembre 2017 il dettaglio che un consiglio chiederebbe. Ammise di aver “hot-rodded” il bilancio 2017, avendo pianificato di pagare gli stipendi di novembre e dicembre con la garanzia bancaria UCI. EF offrì prima un anno di sponsoring. Lui tenne su un periodo più lungo, e la condizione di EF era la proprietà.

Sui costi personali fu aperto e disse di essere stato “basically depressed for over a year” — sostanzialmente depresso per oltre un anno. Si assicurò anche prima il proprio posto. “EF wasn’t going to close the asset purchase of the team equity until I signed my contract,” disse — EF non avrebbe chiuso l’acquisto dell’equity della squadra finché non avessi firmato il mio contratto. “I have a very long-term deal in place with them.” — ho un accordo di lunghissimo periodo con loro.

I trade-off erano reali. VeloNews riferì un bilancio annuale di 15-17 milioni di dollari e un vincolo di almeno tre anni. EF prese in carico i viaggi nordamericani della squadra e aggiunse staff per design, social media e marketing. Vaughters si descrisse come “a B-minus director and logistics manager and sponsorship sales person, and a C-plus accountant” — un direttore e manager di logistica e venditore di sponsoring da B meno, e un ragioniere da C più.

Anno	Corsa	Impresa
1994	Diventa professionista a settembre	—
1998	Conclude la Vuelta a España con US Postal, penultimo	—
1999	Vince la cronometro al Mont Ventoux della Dauphiné e la Route du Sud	—
2000	Passa al Crédit Agricole; top ten in tre corse a tappe	—
2002	Chiede il rilascio per il 2003 e lascia la corsa europea	—
2003	—	Fonda una formazione di sviluppo con 50.000 dollari (un resoconto del 2018 dice 2004)
2007	—	Slipstream-Chipotle; programma di test indipendente; Doug Ellis come sostegno
2009	—	Eletto presidente dell’associazione squadre AIGCP
2012	Ammette su The New York Times di aver fatto doping	Annuncia l’uscita AIGCP e un Executive MBA
2014	—	MBA concluso; fusione Cannondale per il 2015 concordata
2017	—	Buco di 7 milioni di dollari; EF Education First compra la squadra

Che cosa viaggia dalla sua corsa in un’organizzazione – e che cosa no?

Autoconoscenza e pazienza viaggiano. La corsa gli insegnò i suoi limiti e come lavorare intorno a essi. Bilanci, proprietà e il lasciare andare le decisioni non glielo insegnò. Quelle le dovette imparare a parte.

Ciò che viaggia. La sua lettera del 2002 è un pezzo onesto di autoesame: sapeva di non poter finire un Grand Tour tra i primi cinque, e lo disse mentre altri lo predicevano. La stessa onestà si vede nelle sue conversazioni d’impresa, dall’aritmetica delle fusioni al voto che si diede come ragioniere. I consigli lo ottengono di rado da un CEO.

Ciò che viaggia. L’avvio con un assegno che poteva davvero scrivere. 50.000 dollari e una formazione di sviluppo sono un test, non un lancio di piattaforma. Molti atleti-fondatori annunciano prima una visione e poi una squadra. Lui fece il contrario.

Ciò che no. L’istinto del corridore di vincere la disputa in pubblico. Disse lui stesso che essere la voce più rumorosa nell’AIGCP rendeva più difficile trovare alleati in sala. In una società, la persona che ha ragione in ogni intervista può comunque perdere il voto.

Ciò che no. L’idea che possedere la squadra protegga il fondatore. Nel 2017 decise il denaro, non la storia del fondatore. Mantenne il suo ruolo trattando il contratto prima che la vendita si chiudesse. Ogni fondatore che prende capitale esterno dovrebbe leggere quella frase due volte.

Confronti Alberto Contador, che fondò un affare di biciclette con il compagno Ivan Basso, invece di condurre una squadra: altro prodotto, la stessa domanda, chi tiene le quote e chi tiene la visione.

La rottura. Se la Sua prima carriera contiene un fallimento pubblico, il lavoro è apertura più un sistema che altre persone possono ispezionare. Il suo programma di test era una riga di bilancio, aperta all’audit, e avrebbe potuto fallire in pubblico. Un rebrand non può. È lo stesso principio su cui lavoro in Dallo sport di élite al consiglio: prima l’identità, poi un sistema che non dipende dalla Sua reputazione.

Non Le dirò che cosa pensare di Vaughters l’uomo. Il fascicolo d’impresa mostra che un corridore può costruire un’organizzazione che dura oltre una maglia. Mostra anche: se la prima carriera era compromessa, la seconda deve essere più facile da ispezionare, non più difficile.