Jonathan Vaughters: del pelotón a la empresa que conduce el equipo

Jonathan Vaughters es el corredor que admitió el dopaje y luego construyó una empresa cuyo primer compromiso era que sus corredores no lo harían. Ganó en 1999 en el Mont Ventoux, se detuvo en 2002 y hizo de 50.000 dólares Slipstream Sports, una organización WorldTour que EF Education First compró en 2017, con él aún como CEO.

Esta combinación es la razón de que esté en Del pelotón al consejo. No lo tengo como espectáculo moral. Trato su carrera como expediente de empresa con un párrafo de dopaje delante, donde corresponde, y luego pregunto qué puede usar un CEO o un consejo de vigilancia del resto.

¿Qué tipo de corredor era Jonathan Vaughters?

Era escalador y contrarrelojista, que alcanzó el peldaño más alto del ciclismo europeo sin convertirse en candidato al Tour. Su mejor día fue la victoria en la contrarreloj del Mont Ventoux en el Critérium du Dauphiné Libéré 1999, con el maillot de US Postal.

Cyclingnews informó el 9 de junio de 1999 que había ganado la etapa de 21,6 km de Bédoin a la cima en 56 minutos 50,9 segundos, por delante de Alexandre Vinokourov y Wladimir Belli, y había tomado el maillot de líder. El mismo informe anotó que el tiempo ganador de Charly Gaul en aquel recorrido en el Tour 1958, 1 hora 2 minutos 9 segundos, habría supuesto el 28.º puesto aquel día. También anotó que Vaughters era profesional desde septiembre de 1994.

Su propia representación del camino es poco glamurosa. En una carta que VeloNews publicó el 23 de julio de 2002 describió haber comprado un billete de ida a Madrid para correr en un pequeño equipo español, haberse enfermado repetidamente y, en sus palabras, haber sido “unquestionably the worst rider in the whole of the European pro peloton” en aquel primer tiempo — indudablemente el peor corredor de todo el pelotón profesional europeo.

Se hizo camino hasta US Postal. La Vuelta a España 1998 la terminó “second to last, some two or three hours down” — penúltimo, unas dos o tres horas atrás —, porque su director le había dicho que terminar una carrera de tres semanas lo haría más fuerte en otro sitio. En 1999 ganó la contrarreloj de la Dauphiné y la general de la Route du Sud.

En 2000 pasó a Crédit Agricole y, según su propia representación, estaba en el top diez de Paris–Nice, la Dauphiné y el Tour Méditerranéen. Aquella temporada la llamó “as good as I ever got” — tan bueno como llegué a ser. También describió haberse caído del Tour aquel año.

La misma carta explica cómo se detuvo. Había pedido a Crédit Agricole que lo liberara para 2003, y dicho que había “lost my fire to be a pro in Europe” — perdido el fuego de ser profesional en Europa — y alcanzado el límite de su capacidad. Sports Illustrated lo llamó en noviembre de 2007 un antiguo compañero de equipo de Lance Armstrong, que había dejado de correr cinco años antes.

Ese es el expediente de carrera. Es una carrera seria en una era sucia, no un palmarès de ganador del Tour, y no lo he inflado.

¿Qué admitió sobre el dopaje, y cuándo?

Admitió en agosto de 2012 haberse dopado como corredor. Lo hizo con palabras propias, en un artículo de opinión de un periódico, mientras conducía un equipo construido sobre la promesa opuesta.

El texto salió en The New York Times el 12 de agosto de 2012. Escribió: “I chose to lie over killing my dream. I chose to dope. I am sorry for that decision, and I deeply regret it.” — elegí mentir antes que matar mi sueño. Elegí doparme. Lo siento por esa decisión, y lo lamento profundamente. Siguió que la culpa lo había llevado a la retirada y a arrancar un equipo, “where that choice was taken out of the equation through rigorous testing” — donde esa elección se había sacado de la ecuación mediante controles rigurosos.

Cyclingnews informó el mismo día y anotó que había corrido para US Postal mientras seguía abierta la investigación sobre el dopaje en los equipos de Armstrong. El op-ed no nombró detalles de sustancias ni fechas, y no añado ninguno.

Ese es el párrafo de dopaje. Lo nombro, y no lo lavo con lo que vino después. Tampoco dejo que borre lo que vino después.

¿Cómo se convirtió una formación de desarrollo de 50.000 dólares en una empresa WorldTour?

Arrancó pequeño, con dinero propio, y encontró un socio financiero antes de intentar crecer. La sociedad Slipstream Sports pasó de una formación de jóvenes corredores estadounidenses a un equipo que corrió el Tour de France.

Sports Illustrated informó en 2007 que había fundado la formación en 2003 “with $50,000 of his own money” — con 50.000 dólares de dinero propio —, y que Team Slipstream-Chipotle en 2007 estaba “directed by Vaughters and bankrolled by financier Doug Ellis” — dirigido por Vaughters y financiado por el financiero Doug Ellis. Un retrato VeloNews de 2014 data el arranque también en 2003.

Un informe VeloNews de 2018 describe a Ellis como respaldo financiero del equipo “since its inception in 2004” — desde su inicio en 2004. Anoto la diferencia de año, en vez de elegir un mito de fundación. El tamaño del cheque y el respaldo son coherentes; el año no.

El mismo informe de 2018 muestra lo frágiles que fueron los primeros años. El patrocinador título original TIAA-CREF no renovó para un cuarto año, y el equipo corrió de 2007 a mediados de 2008 sin acuerdo título. Tras la temporada 2011 estuvo casi al final, cuando el patrocinador de bicicletas Cervélo atravesó una adquisición difícil.

El tamaño llegó por fusión tanto como por crecimiento. Vaughters dijo a VeloNews en 2014 que el presupuesto 2008, el año en que Christian Vande Velde fue cuarto en el Tour, era “maybe $11 million” — quizá 11 millones de dólares. Los presupuestos WorldTour se habrían duplicado aproximadamente desde 2007, los equipos más ricos corrían “just shy of 40 million U.S. dollars” — poco por debajo de 40 millones de dólares USA.

Su respuesta fue combinar, primero con Cervélo y luego, para 2015, con Cannondale. Los costes no los ocultó. La fusión Cannondale la enmarcó como elección entre unas 200 personas sin trabajo en dos equipos o 50-60. “It’s not an appetizing decision either way,” dijo — no es una decisión apetecible, de ningún modo.

¿Por qué hizo del antidopaje un sistema operativo en vez de un eslogan?

Porque era el producto que podía vender, cuando no podía comprar resultados. Su equipo pagaba controles más allá de las reglas del deporte y decía a los patrocinadores que ese era el trato.

Sports Illustrated informó que el equipo había trabajado a principios de 2007 con la Agency for Sporting Ethics, un organismo independiente, y que sus corredores “voluntarily submit to roughly 20 times the number of blood and urine tests that their peers in the pro peloton are subjected to” — se someten voluntariamente a unas 20 veces el número de controles de sangre y orina a los que se someten sus colegas del pelotón profesional. La revista anotó que la UCI había luego hecho obligatorios los pasaportes biológicos para la temporada siguiente.

En la conversación VeloNews de 2014 describió la lógica comercial con sencillez. A los patrocinadores no se les habían prometido 50 victorias al año, dijo; se les había prometido “this is the way we’re gonna do it” — así lo vamos a hacer —, y dos casos de dopaje serían “the end of the organization” — el fin de la organización. También afirmó que el equipo en una década no había tenido nunca un control positivo. Es su afirmación, y la doy como suya.

Cyclingnews anotó una segunda política que se sienta inquieta junto a la primera: el equipo readmitía corredores que se habían dopado, entre ellos David Millar y Thomas Dekker, a condición de que hubiera medidas. Sobre eso puede usted discutir. Es al menos una regla nombrada, aplicada en público.

¿Qué le enseñó la dirección de la asociación de equipos sobre la política del sector?

Que ser ruidoso es útil para construir algo, y caro para sostenerlo. Condujo la asociación de equipos profesionales cuatro años y luego la pasó a alguien menos controvertido.

Cyclingnews informó en octubre de 2012 que había sido elegido presidente de la AIGCP, la International Association of Professional Cycling Teams, en 2009 y no se presentaría de nuevo al terminar su mandato en marzo de 2013. “When I started the AIGCP was being dissolved,” dijo — cuando empecé, la AIGCP se estaba disolviendo. “Less than half the teams were members at that time.” — menos de la mitad de los equipos eran entonces miembros.

Bajo su presidencia la asociación empujó por salarios de corredores, radios en carrera y reparto de ingresos entre UCI, organizadores y equipos. El mismo informe anota que la asociación había a principios de 2012 retirado por unanimidad la confianza a la dirección de la UCI, entonces bajo Pat McQuaid, que condujo la federación mundial en los mismos años en que Vaughters conducía la asociación de equipos.

En 2014 dijo a VeloNews por qué se apartó. Había elegido “a couple of winnable battles” — un par de batallas ganables — para que los equipos volvieran a trabajar juntos, y había sido a propósito ruidoso en las entrevistas. Pero un crítico público permanente, dijo, encuentra en privado resistencia “just to fight you, not to even fight the idea” — solo para combatirle a usted, ni siquiera la idea. Apoyó a Luuc Eisenga como sucesor, porque “he doesn’t have a controversial history” — no tiene una historia controvertida.

¿Por qué un jefe de equipo volvió a la escuela de negocios?

Porque concluyó que el deporte no le había enseñado a construir una empresa estable. Hizo un Executive MBA en la University of Denver, mientras su equipo corría en WorldTour.

Cyclingnews ató su salida AIGCP de 2012 a la dirección de su equipo y al arranque del MBA. Para noviembre de 2014, informó VeloNews, lo había concluido en el Daniels College of Business.

Lo que dice haber aprendido es la parte útil. El ciclismo profesional, dijo, “is this continual startup that keeps blundering along and getting funded by new angel investors” — es esta startup continua que sigue tropezando y siendo financiada por nuevos angel investors. Su respuesta era “to develop an organization that functions perfectly well without me” — desarrollar una organización que funciona perfectamente bien sin mí —, poner la estrategia sin meterse en acuerdos de patrocinio, táctica de carrera o logística.

Dio una prueba concreta. En 2014 dejó la selección del Tour de France a su director deportivo Charly Wegelius, que dejó fuera a David Millar. Vaughters dijo haber dicho a Wegelius que tomara “the best sporting decision” — la mejor decisión deportiva —, y que recogería cualquier contragolpe. Cuando llegó, él y Ellis se pusieron detrás de la decisión.

Es un fundador que se convierte en CEO. La mayoría de los fundadores que encuentro dicen querer una organización que no los necesite. Menos sostienen una decisión delegada cuando sale mal en público. Si usted mismo tiene que aclarar qué aprender a continuación, es el corazón de su plan de desarrollo personal.

¿Qué ocurrió cuando en 2017 se acabó el dinero?

Un acuerdo de patrocinio se vino abajo, el equipo se enfrentó a un agujero de 7 millones de dólares, y EF Education First lo compró entero. Vaughters siguió como CEO, pero ya no como propietario con la última palabra.

Según VeloNews hizo público el agujero el 26 de agosto de 2017, después de que un potencial patrocinador se retirara tarde. El 9 de septiembre EF, que había oído de la campaña de crowdfunding del equipo, cerró un acuerdo en el que “purchased the team outright from Vaughters and his co-owner Doug Ellis” — compró el equipo por entero a Vaughters y a su copropietario Doug Ellis. Los términos no se revelaron. “Did I receive a check? No, neither did [Ellis],” dijo — ¿recibí un cheque? No, [Ellis] tampoco.

CyclingTips añadió en noviembre de 2017 el detalle que un consejo preguntaría. Reconoció haber “hot-rodded” el presupuesto 2017, al haber planeado pagar los salarios de noviembre y diciembre con la garantía bancaria UCI. EF ofreció primero un año de patrocinio. Él sostuvo un plazo más largo, y la condición de EF era la propiedad.

Sobre los costes personales fue abierto y dijo haber estado “basically depressed for over a year” — básicamente deprimido más de un año. También aseguró primero su propio asiento. “EF wasn’t going to close the asset purchase of the team equity until I signed my contract,” dijo — EF no iba a cerrar la compra del equity del equipo hasta que yo firmara mi contrato. “I have a very long-term deal in place with them.” — tengo un acuerdo de muy largo plazo con ellos.

Los intercambios eran reales. VeloNews informó un presupuesto anual de 15 a 17 millones de dólares y un vínculo de al menos tres años. EF asumió los viajes norteamericanos del equipo y añadió staff de diseño, redes sociales y marketing. Vaughters se describió como “a B-minus director and logistics manager and sponsorship sales person, and a C-plus accountant” — un director y gestor de logística y vendedor de patrocinio de B menos, y un contable de C más.

Año	Carrera	Empresa
1994	Se hace profesional en septiembre	—
1998	Termina la Vuelta a España con US Postal, penúltimo	—
1999	Gana la contrarreloj del Mont Ventoux de la Dauphiné y la Route du Sud	—
2000	Pasa a Crédit Agricole; top diez en tres carreras por etapas	—
2002	Pide la liberación para 2003 y deja la carrera europea	—
2003	—	Funda una formación de desarrollo con 50.000 dólares (un informe de 2018 dice 2004)
2007	—	Slipstream-Chipotle; programa de controles independiente; Doug Ellis como respaldo
2009	—	Elegido presidente de la asociación de equipos AIGCP
2012	Admite en The New York Times haberse dopado	Anuncia la salida AIGCP y un Executive MBA
2014	—	MBA concluido; fusión Cannondale para 2015 acordada
2017	—	Agujero de 7 millones de dólares; EF Education First compra el equipo

¿Qué viaja de su carrera a una organización – y qué no?

El autoconocimiento y la paciencia viajan. La carrera le enseñó sus límites y cómo trabajar alrededor de ellos. Presupuestos, propiedad y soltar decisiones no se lo enseñó. Esas las tuvo que aprender aparte.

Lo que viaja. Su carta de 2002 es un trozo honesto de autoexamen: sabía que no podía terminar un Grand Tour entre los cinco primeros, y lo dijo mientras otros lo predecían. La misma honestidad se ve en sus conversaciones de empresa, desde la aritmética de las fusiones hasta la nota que se dio como contable. Los consejos lo obtienen rara vez de un CEO.

Lo que viaja. El arranque con un cheque que realmente podía escribir. 50.000 dólares y una formación de desarrollo son una prueba, no un lanzamiento de plataforma. Muchos atletas-fundadores anuncian primero una visión y luego un equipo. Él lo hizo al revés.

Lo que no. El instinto del corredor de ganar la disputa en público. Dijo él mismo que ser la voz más ruidosa en la AIGCP hacía más difícil encontrar aliados en la sala. En una empresa, la persona que tiene razón en cada entrevista puede perder igual la votación.

Lo que no. La idea de que poseer el equipo protege al fundador. En 2017 decidió el dinero, no la historia del fundador. Conservó su rol negociando su contrato antes de que se cerrara la venta. Cualquier fundador que toma capital externo debería leer esa frase dos veces.

Compare Alberto Contador, que fundó un negocio de bicicletas con el compañero Ivan Basso, en vez de conducir un equipo: otro producto, la misma pregunta, quién sostiene las participaciones y quién sostiene la visión.

La rotura. Si su primera carrera contiene un fracaso público, el trabajo es apertura más un sistema que otras personas puedan inspeccionar. Su programa de controles era una línea de presupuesto, abierta a auditoría, y podría haber fallado en público. Un rebrand no puede. Es el mismo principio en el que trabajo en Del deporte de élite al consejo: primero la identidad, luego un sistema que no dependa de su reputación.

No le diré qué pensar de Vaughters el hombre. El expediente de empresa muestra que un corredor puede construir una organización que dura más que un maillot. Muestra también: si la primera carrera estaba comprometida, la segunda tiene que ser más fácil de inspeccionar, no más difícil.