Eddy Merckx: dopo il Cannibale, una fabbrica

Eddy Merckx vinse più di qualsiasi corridore del suo tempo e poi dovette imparare che vincere e fabbricare sono mestieri diversi. Si fermò nel 1978, aprì Eddy Merckx Cycles il 28 marzo 1980 con un maestro accanto, e cedette il controllo nel 2008. L’azienda sopravvisse alla sua proprietà. Questa seconda carriera insegna a un consiglio più del palmarès.

Ho gareggiato da junior in Irlanda e ho vinto il titolo nazionale su strada nel 1983, quindi conosco la versione piccola della domanda che ogni campione affronta: a che serve il motore quando i risultati smettono? Merckx rispose con un’officina. Questo profilo, nella serie Dal gruppo al consiglio sui corridori che hanno costruito un’impresa, segue ciò che ha costruito e che cosa ne è stato.

Che cosa ha costruito Eddy Merckx dopo la corsa?

Ha costruito un produttore di biciclette, Eddy Merckx Cycles, aperto ufficialmente il 28 marzo 1980, due anni dopo il ritiro. Prima imparò il mestiere, con l’aiuto del telaista italiano Ugo De Rosa, in un’officina oltre il cortile della sua fattoria.

Il racconto più completo che ho trovato è la visita in fabbrica di Cyclist (fonte in lingua inglese), uscita nel gennaio 2016. Un reporter percorse l’edificio a Zellik, alle porte di Bruxelles, e parlò con chi ci lavora. Mi ci appoggio perché è di prima mano e concreto.

Secondo Cyclist, Merckx cominciò a imparare “the bicycle-building ropes in the late 1970s, setting up shop across the courtyard of his farmhouse in Meise, just outside Brussels.” — i trucchi della costruzione di bici alla fine degli anni Settanta, con un’officina oltre il cortile della fattoria a Meise, appena fuori Bruxelles. A questo dettaglio torno sempre. Non firmò una licenza e andò a casa. Mise l’officina dove viveva.

La voce della Britannica (fonte in lingua inglese) dice la stessa cosa in una riga: dopo il ritiro nel 1978 “opened a bicycle factory near Brussels that designs and supplies custom bicycles, including those for several professional teams.” — aprì una fabbrica di biciclette vicino a Bruxelles che progetta e fornisce bici su misura, anche per diverse squadre professionistiche.

Quanto fu dominante Merckx da corridore?

Fu il metro della corsa su strada. La Britannica lo chiama “arguably the greatest professional rider ever” — forse il più grande corridore professionista di sempre — e registra 445 vittorie in 1.585 corse tra il 1965 e il 1978.

La voce della Britannica elenca cinque Tours de France (1969–72 e 1974), cinque Giros d’Italia (1968, 1970 e 1972–74), la Vuelta a España 1973 e i titoli mondiali professionisti del 1967, 1971 e 1974. Campione del mondo dilettanti fu nel 1964. Negli anni di picco, dal 1969 al 1975, vinse “some 35 percent of the races he entered.” — circa il 35 per cento delle corse a cui si iscrisse. Il soprannome, “the Cannibal” — il Cannibale —, venne da quell’appetito.

Vinse anche le classiche di un giorno che la maggior parte dei corridori di Grand Tour non tocca mai: sette Milano–Sanremo, tre Paris–Roubaix, cinque Liège–Bastogne–Liège e due Giri delle Fiandre, tutti sulla lista della Britannica.

Il riscontro doping va detto. Cyclingnews (fonte in lingua inglese) registra che due mesi prima della prima vittoria al Tour nel 1969 “left the Giro d’Italia in disgrace after testing positive for the stimulant Reactivan in Savona.” — lasciò il Giro d’Italia in disgrazia dopo essere risultato positivo allo stimolante Reactivan a Savona. Ha sempre protestato l’innocenza, e lo stesso resoconto dice che l’UCI lo scagionò infine.

Perché stare tanto sui risultati? Perché spiegano il problema che aveva nel 1978. Un corridore che vince un terzo delle corse non ha mai avuto bisogno che qualcuno gli dicesse come si fa il mestiere. Guidare una fabbrica chiede proprio questo.

Chi ha insegnato a Merckx a costruire biciclette?

Ugo De Rosa. Era amico di Merckx, sponsor di squadra e telaista di molte delle sue bici da corsa negli anni Settanta, e si offrì di presentargli i fornitori e di insegnare al suo team a saldare.

La riga della visita di Cyclist merita di stare intera. Il responsabile marketing Peter Speltens disse alla rivista: “Eddy didn’t know what to do after his career [he retired in 1978], so Ugo convinced him to start a bike company. He said, ‘Put your name on the frame, I’ll introduce you to the suppliers and the other brands and teach you and your team how to weld and produce.’” — Eddy non sapeva che fare dopo la carriera, così Ugo lo convinse ad avviare un’azienda di bici. Disse: metti il nome sul telaio, ti presento i fornitori e gli altri marchi e insegno a te e al tuo team a saldare e a produrre.

La legga come membro di un consiglio. Il corridore più vincente dello sport non sapeva che cosa venisse dopo, e qualcuno che già conosceva il mestiere gli offrì il sistema mancante: fornitori, marchi, saldatura, produzione. Merckx aveva la domanda. De Rosa aveva il processo.

L’insegnamento andò oltre Merckx stesso. Cyclist racconta che andò in una scuola locale e disse all’insegnante: “I need good welders who live in the neighbourhood.” — ho bisogno di buoni saldatori che abitino in quartiere. L’insegnante propose un allievo, Johan Vranckx, allora 16 anni, che Merckx mandò in Italia “to work alongside De Rosa and his sons.” Vranckx disse a Cyclist: “I was there for two months being taught different welding methods and ways of bike construction.” — stetti due mesi lì a imparare metodi diversi di saldatura e modi di costruire bici.

Le prime bici furono costruite per Merckx, non per i clienti. Vranckx disse a Cyclist: “the first bikes we created were too focused on the geometry Eddy used for racing.” — le prime bici che creammo erano troppo centrate sulla geometria che Eddy usava in corsa.

Così Merckx e De Rosa disegnarono una geometria Eddy Merckx Cycles “for the normal amateur” — per l’amatore normale —, che secondo Vranckx “is still the basis of our geometry today.” — è ancora la base della nostra geometria. Dentro l’azienda, aggiunse, Merckx è chiamato “Mr Geometry” perché è “incredibly fastidious about it” — incredibilmente pignolo.

È l’errore più comune del fondatore, in piccolo. Il primo prodotto riflette i bisogni del fondatore. La correzione fu tenere lo standard del fondatore e cambiare il cliente.

Come una ditta di pochi mesi si è imposta nel gruppo?

Vendette bici subito a corridori professionisti. Cyclist racconta che dopo l’apertura del marzo 1980 l’azienda era “soon supplying bikes to the pro peloton with Belgian team Marc-IWC-VRD” — presto fornitore del gruppo professionistico con la squadra belga Marc-IWC-VRD, guidata da Patrick Lefevere —, e che le sue bici vinsero due tappe del Tour in quell’anno.

Pochi test di prodotto sono più duri. Una squadra professionistica non lascia una recensione cortese. Se il telaio è sbagliato, la classifica lo dice in pubblico in poche settimane.

Secondo Cyclist, nei due decenni successivi l’azienda sponsorizzò squadre tra cui 7-Eleven, Motorola e Telekom. Cyclist descrive anche i primi giorni a Meise, con Merckx “overseeing a team of 50 virtually from his kitchen window.” — che sorvegliava una squadra di 50 quasi dalla finestra della cucina.

L’immagine taglia da due lati. Un fondatore così vicino al prodotto fissa lo standard. Un fondatore così vicino al prodotto può anche diventare l’unico standard, e questo conta per ciò che venne dopo.

Perché Merckx ha venduto l’azienda nel 2008?

Perché non c’era un successore in famiglia. Speltens disse a Cyclist: “Eddy found out that his son, Axel, didn’t want to take over the company, and Eddy was really depressed about it. So in 2008 he sold up.” — Eddy scoprì che il figlio Axel non voleva prendere l’azienda, ed Eddy ne fu davvero abbattuto. Così nel 2008 vendette.

Bicycle Retailer and Industry News (fonte in lingua inglese) riferì che Sobradis “acquired a majority stake from Merckx in 2008.” Merckx tenne una piccola partecipazione.

Per me è la frase più utile di tutta la storia per un’azienda familiare o guidata dal fondatore. Il piano di successione era un’ipotesi, non una conversazione. Quando l’ipotesi fallì, il fondatore vendette sotto pressione emotiva a un acquirente la cui esperienza stava in un altro mestiere.

Che cosa è andato storto sotto i nuovi proprietari?

I nuovi proprietari scommisero su una crescita che l’azienda non poteva sostenere. Speltens disse a Cyclist che il capo dell’acquirente “had made a fortune from selling shoes, not bikes” — aveva fatto fortuna vendendo scarpe, non bici —, assunse che un nome come Merckx avrebbe raddoppiato o triplicato le vendite, e firmò un contratto triennale per rifornire la squadra Quick-Step di Lefevere.

Il suo verdetto, nel resoconto di Cyclist, era netto: “But it was all based on a non-realistic estimation of growth. At that time [2010] we only had 21 people working at the company – far too few to support a pro team.” — ma tutto poggiava su una stima di crescita non realistica. In quel momento [2010] avevamo solo 21 persone in azienda – troppe poche per sostenere una squadra professionistica.

Speltens stimò che l’accordo costasse circa 2 milioni di € all’anno, a fronte di vendite annue di 7.000 biciclette. C’erano anche richieste dei corridori: Cyclist scrive che Tom Boonen, corridore Quick-Step su bici Merckx, aveva bisogno di “a ‘special frame in between a 58 and 60cm made just for him’” — un telaio speciale tra 58 e 60 cm, fatto solo per lui. Specialized comprò Eddy Merckx Cycles fuori dal contratto un anno prima, con sollievo dell’azienda.

Qui sta la lezione per il consiglio. Un nome famoso alzò l’ambizione senza alzare la capacità. Nessuno in quel piano chiese come 21 persone avrebbero servito una squadra professionistica. Non è un problema di marca. È un problema di governance.

Chi possedeva Eddy Merckx Cycles dopo il 2008?

Tre nuovi proprietari in meno di un decennio. Sobradis prese il controllo nel 2008; Diepensteyn, la holding familiare dietro Palm Breweries, entrò dal dicembre 2011 e possedeva tutta l’azienda entro aprile 2014; e la holding di Ridley, Race Production, comprò il marchio nel giugno 2017.

Il dettaglio sta nella stampa di settore e belga. Nel dicembre 2011 Bicycle Retailer riferì che Eddy Merckx Holding aveva raccolto 7,4 milioni di € di capitale, Diepensteyn ne aveva preso il 20 per cento. Citava un fatturato di circa 5,9 milioni di € nel 2009 e 10.000 pezzi venduti nel 2010, un numero più alto dei 7.000 all’anno che Speltens diede poi a Cyclist. Cyclist data l’accordo Diepensteyn al 2012; i calendari differiscono leggermente tra le fonti.

Nell’aprile 2014 RTBF riferì che Jan Toye, proprietario del birrificio Palm, l’anno precedente deteneva l’85 per cento e ora aveva comprato l’ultimo 6 per cento di Merckx. L’azienda registrò nell’esercizio 2012/13 un fatturato di 6,2 milioni di € e una perdita di 2,4 milioni di €. Il CEO di Diepensteyn, Bart Van Muylder, disse che Merckx restava ambasciatore del marchio e restava stretto nella ricerca e sviluppo.

La visita di Cyclist nel 2016 trovò Merckx di nuovo come consulente, lì “every fortnight, running around, asking questions, complaining about this, wanting to adjust that.” — ogni quindici giorni, in giro, a fare domande, a lamentarsi di questo, a voler aggiustare quello. L’azienda produceva allora circa 10.000 bici all’anno, soprattutto in Asia, con il montaggio in Belgio.

Nel giugno 2017 road.cc riferì (fonte in lingua inglese) che Ridley aveva comprato il marchio “loss-making”. Van Muylder spiegò la vendita con la scala: “our limited scale in particular has a negative impact on our buying and selling prices and means that the fixed costs keep our financial results under pressure.” — la nostra scala limitata ha in particolare un impatto negativo sui prezzi di acquisto e di vendita e fa sì che i costi fissi tengano i risultati finanziari sotto pressione.

Cifre di profitto affidabili per gli anni dopo il 2017 non ne ho trovate, quindi non le invento.

Cronologia: dalla corsa alla fabbrica

Anno	Corsa	Impresa
1964	Campione del mondo dilettanti	—
1965	Diventa professionista	—
1969	Escluso dal Giro dopo un test positivo a Savona; vince il primo Tour de France	—
1969–75	Anni di picco: vince circa il 35 per cento delle corse a cui si iscrive	—
1978	Si ferma, con 445 vittorie professionistiche	Fine anni Settanta: impara a costruire telai a Meise con l’aiuto di Ugo De Rosa
1980	—	Eddy Merckx Cycles apre il 28 marzo; rifornisce Marc-IWC-VRD; due vittorie di tappa al Tour
2008	—	Vende la quota di maggioranza a Sobradis, dopo che il figlio rifiuta di prendere
2010	—	Contratto di fornitura Quick-Step con 21 dipendenti, costo circa 2 milioni di € all’anno
2011	—	Diepensteyn prende il 20 per cento; 7,4 milioni di € raccolti
2014	—	Diepensteyn possiede tutta l’azienda; Merckx resta ambasciatore
2016	—	Circa 10.000 bici all’anno; Merckx di nuovo consulente
2017	—	Race Production di Ridley compra il marchio in perdita

Che cosa passa dalla corsa del Cannibale al guidare un’organizzazione — e che cosa no?

Fame, standard e attenzione al dettaglio passano. La conoscenza di un nuovo mestiere, il giudizio sulla capacità e un piano di successione no; Merckx dovette prenderseli in prestito o impararli.

Che cosa passa. L’appetito che vinse un terzo delle corse è lo stesso appetito che Speltens descrive nel consulente che si lamenta di questo e vuole aggiustare quello. La pignoleria di “Mr Geometry” è uno standard di qualità che ha sopravvissuto a quattro proprietari. I consigli dovrebbero volerlo in un fondatore.

Che cosa non passa. Vincere corse non insegnò a Merckx a procurarsi i tubi, saldare telai o fissare i prezzi. Ebbe l’umiltà di farsi insegnare, quella che alla maggior parte delle persone dominanti costa di più. Nel mio lavoro di coaching l’errore costoso è l’inverso: trattare un palmarès in un’arena come una qualifica in un’altra.

Che cosa il nome non può fare. Il contratto Quick-Step del 2010 è il caso più netto. Un nome leggendario fece sentire il piano sicuro. Non lo era, perché la base operativa era 21 persone.

Sean Kelly prese dopo la corsa un’altra strada: restò nello sport invece di diventare produttore. Nessuna delle due è migliore. La domanda è la stessa in entrambe: che cosa sa davvero guidare, e chi Le insegna il resto?

Che cosa dovrebbe portarsi un CEO o un consiglio dalla storia Merckx?

Trovi il maestro prima del mercato, provi il prodotto dove il fallimento è pubblico, e pianifichi la successione prima che diventi urgente. L’azienda sopravvisse alla proprietà di Merckx perché lo standard che fissò poteva tramandarsi.

Primo, l’insegnamento. Merckx si prese in prestito i fornitori, i metodi e l’officina familiare di De Rosa. In un’azienda è la prima assunzione che conosce il mestiere meglio di Lei. Di questo parla la parte di serie su perché deve circondarsi delle persone giuste.

Secondo, il test. Rifornire una squadra professionistica nel primo anno era un modo costoso di scoprire se le bici erano buone. In azienda l’equivalente è un cliente che può andarsene, non un amico che applaude.

Terzo, la successione. La vendita del 2008 cominciò con un figlio che non voleva il posto. Ponga la domanda presto, e la ponga ad alta voce.

Quarto, il ruolo successivo del fondatore. Dopo aver venduto le ultime quote, Merckx restò ambasciatore e consulente. È un modello sano per un fondatore: non più proprietario, ancora custode dello standard.

Se esce da una carriera che altri ancora descrivono al posto Suo, la storia Merckx non è «lanci un marchio di bici». È: trovi il maestro, costruisca la cosa per bene, rispetti la capacità, e lasci che il nome diventi un’azienda. È il lavoro che faccio con ex atleti nel mio coaching Dallo sport di elite al consiglio.