Eddy Merckx: na de Kannibaal een fabriek

Eddy Merckx won meer dan elke renner van zijn tijd en moest daarna leren dat winnen en maken verschillende banen zijn. Hij stopte in 1978, opende Eddy Merckx Cycles op 28 maart 1980 met een leraar aan zijn zijde, en stond in 2008 de controle af. Het bedrijf overleefde zijn eigendom. Die tweede carrière leert een raad meer dan zijn palmarès.

Ik heb in Ierland als junior gereden en in 1983 de nationale wegtitel gewonnen, dus ken ik de kleine versie van de vraag waarvoor elke kampioen staat: waartoe dient de motor zodra de resultaten ophouden? Merckx antwoordde met een werkplaats. Dit profiel, deel van de reeks Van peloton naar bestuur over renners die een onderneming bouwden, volgt wat hij bouwde en wat ervan werd.

Wat bouwde Eddy Merckx na het racen?

Hij bouwde een fietsfabrikant, Eddy Merckx Cycles, die op 28 maart 1980 officieel opende, twee jaar na het einde van zijn carrière. Eerst leerde hij het vak, met hulp van de Italiaanse framebouwer Ugo De Rosa, in een werkplaats over de binnenplaats van zijn boerderij.

Het volledigste verslag dat ik vond, is het fabrieksbezoek van Cyclist (bron in het Engels), verschenen in januari 2016. Een verslaggever liep door het gebouw in Zellik, buiten Brussel, en sprak met de mensen die daar werken. Ik steun daarop omdat het uit de eerste hand komt en concreet is.

Volgens Cyclist begon Merckx, “the bicycle-building ropes in the late 1970s, setting up shop across the courtyard of his farmhouse in Meise, just outside Brussels.” — de kneepjes van het fietsbouwen eind jaren zeventig, met een werkplaats over de binnenplaats van zijn boerderij in Meise, net buiten Brussel. Bij dat detail keer ik steeds terug. Hij tekende geen licentie en ging naar huis. Hij zette de werkplaats neer waar hij woonde.

Het lemma van de Britannica (bron in het Engels) zegt hetzelfde in één zin: na het einde van zijn carrière in 1978 “opened a bicycle factory near Brussels that designs and supplies custom bicycles, including those for several professional teams.” — opende een fietsfabriek bij Brussel die maatfietsen ontwerpt en levert, ook voor meerdere profteams.

Hoe dominant was Merckx als renner?

Hij was de maatstaf van het wegwielrennen. De Britannica noemt hem “arguably the greatest professional rider ever” — waarschijnlijk de grootste prof-renner ooit — en noteert 445 overwinningen in 1.585 koersen tussen 1965 en 1978.

Het Britannica-lemma somt vijf Tours de France (1969–72 en 1974), vijf Giro’s d’Italia (1968, 1970 en 1972–74), de Vuelta a España 1973 en de prof-wereldtitels 1967, 1971 en 1974. Amateurwereldkampioen was hij in 1964. In zijn piekjaren, 1969 tot 1975, won hij “some 35 percent of the races he entered.” — zo’n 35 procent van de koersen die hij reed. De bijnaam, “the Cannibal” — de Kannibaal —, kwam uit die eetlust.

Hij won ook de eendagsklassiekers die de meeste ronderenners nooit aanraken: zeven Milaan–Sanremo, drie Paris–Roubaix, vijf Liège–Bastogne–Liège en twee Rondes van Vlaanderen, allemaal op de lijst van de Britannica.

De dopingbevinding hoort erbij. Cyclingnews (bron in het Engels) houdt vast dat hij twee maanden voor zijn eerste Tourzege in 1969 “left the Giro d’Italia in disgrace after testing positive for the stimulant Reactivan in Savona.” — de Giro d’Italia in ongenade verliet, nadat hij in Savona positief was getest op de stimulant Reactivan. Hij heeft altijd zijn onschuld betuigd, en hetzelfde verslag zegt dat de UCI hem uiteindelijk vrijspraak gaf.

Waarom zo lang bij de resultaten blijven? Omdat zij het probleem verklaren dat hij in 1978 had. Een renner die een derde van zijn koersen wint, heeft nooit nodig gehad dat iemand hem zei hoe het werk gaat. Een fabriek leiden vraagt precies dat.

Wie leerde Merckx fietsen bouwen?

Ugo De Rosa. Hij was Merckx’ vriend, teamsponsor en de framebouwer van veel van zijn racefietsen in de jaren zeventig, en hij bood aan Merckx voor te stellen aan leveranciers en zijn team lassen te leren.

De zin uit het bezoek van Cyclist verdient het volledig te staan. Marketingmanager Peter Speltens zei tegen het blad: “Eddy didn’t know what to do after his career [he retired in 1978], so Ugo convinced him to start a bike company. He said, ‘Put your name on the frame, I’ll introduce you to the suppliers and the other brands and teach you and your team how to weld and produce.’” — Eddy wist na de carrière niet wat hij moest doen, dus overtuigde Ugo hem een fietsbedrijf te starten. Hij zei: de naam op het frame zetten, de leveranciers en de andere merken voorstellen, en hem en zijn team lassen en produceren leren.

Lees dat als lid van een raad. De succesvolste renner van de sport wist niet wat erna kwam, en iemand die het vak al kende, bood hem het ontbrekende systeem: leveranciers, merken, lassen, productie. Merckx had vraag. De Rosa had het proces.

De leer ging verder dan Merckx zelf. Cyclist bericht dat hij naar een lokale school ging en de leraar zei: “I need good welders who live in the neighbourhood.” — ik heb goede lassers nodig die in de buurt wonen. De leraar bood een leerling aan, Johan Vranckx, toen 16, die Merckx naar Italië stuurde, “to work alongside De Rosa and his sons.” Vranckx zei tegen Cyclist: “I was there for two months being taught different welding methods and ways of bike construction.” — ik was daar twee maanden en leerde verschillende lasmethoden en manieren van fietsbouw.

De eerste fietsen werden voor Merckx gebouwd, niet voor klanten. Vranckx zei tegen Cyclist, “the first bikes we created were too focused on the geometry Eddy used for racing.” — de eerste fietsen die we maakten, waren te veel gericht op de geometrie die Eddy voor de koers gebruikte.

Dus ontwierpen Merckx en De Rosa een eigen Eddy-Merckx-Cycles-geometrie “for the normal amateur” — voor de gewone amateur —, die volgens Vranckx “is still the basis of our geometry today.” — nog altijd de basis van onze geometrie is. Binnen het bedrijf, voegde hij toe, wordt Merckx “Mr Geometry” genoemd, omdat hij “incredibly fastidious about it” is — ongelooflijk pietluttig daarin.

Dat is de meest voorkomende fout van de oprichter in het klein. Het eerste product weerspiegelt de eigen behoeften van de oprichter. De correctie was: de maatstaf van de oprichter houden en de klant veranderen.

Hoe bewees een bedrijf, nauwelijks maanden oud, zich in het peloton?

Het verkocht fietsen meteen aan prof-renners. Cyclist bericht dat het bedrijf na de opening in maart 1980 “soon supplying bikes to the pro peloton with Belgian team Marc-IWC-VRD” was — al snel fietsen leverde aan het profpeloton, met het Belgische team Marc-IWC-VRD, geleid door Patrick Lefevere —, en dat hun fietsen dat jaar twee Touretappes wonnen.

Er zijn weinig hardere producttoetsen. Een profteam laat geen beleefde recensie achter. Zit het frame verkeerd, zegt de uitslagenlijst dat binnen weken in het openbaar.

Volgens Cyclist sponsorde het bedrijf in de volgende twee decennia teams waaronder 7-Eleven, Motorola en Telekom. Cyclist beschrijft ook de vroege dagen in Meise, met Merckx “overseeing a team of 50 virtually from his kitchen window.” — die een team van 50 praktisch vanuit het keukenraam overzag.

Dat beeld snijdt twee kanten op. Een oprichter die zo dicht bij het product staat, zet de maatstaf. Een oprichter die zo dicht bij het product staat, kan ook de enige maatstaf worden, en dat telt voor wat erna kwam.

Waarom verkocht Merckx zijn bedrijf in 2008?

Omdat er geen opvolger in de familie was. Speltens zei tegen Cyclist: “Eddy found out that his son, Axel, didn’t want to take over the company, and Eddy was really depressed about it. So in 2008 he sold up.” — Eddy ontdekte dat zijn zoon Axel het bedrijf niet wilde overnemen, en Eddy was er echt terneergeslagen over. Dus verkocht hij in 2008.

Bicycle Retailer and Industry News (bron in het Engels) berichtte dat Sobradis “acquired a majority stake from Merckx in 2008.” Merckx behield een klein belang.

Dat is voor mij de nuttigste zin in het hele verhaal voor een familiebedrijf of een door de oprichter geleide onderneming. Het opvolgingsplan was een aanname, geen gesprek. Toen de aanname faalde, verkocht de oprichter onder emotionele druk aan een koper wiens ervaring in een ander vak lag.

Wat ging er mis onder de nieuwe eigenaren?

De nieuwe eigenaren wedden op groei die het bedrijf niet kon dragen. Speltens zei tegen Cyclist dat het hoofd van de koper “had made a fortune from selling shoes, not bikes” — een fortuin had gemaakt met de verkoop van schoenen, niet van fietsen —, aannam dat een naam als Merckx de afzet zou verdubbelen of verdrievoudigen, en een driejarig contract tekende om Lefeveres Quick-Step-team te bevoorraden.

Zijn oordeel, in het verslag van Cyclist, was kort: “But it was all based on a non-realistic estimation of growth. At that time [2010] we only had 21 people working at the company – far too few to support a pro team.” — maar alles berustte op een onrealistische groeiraming. Op dat moment [2010] hadden we slechts 21 mensen in het bedrijf – veel te weinig om een profteam te dragen.

Speltens schatte dat de deal ongeveer 2 miljoen € per jaar kostte, bij een jaarlijkse afzet van 7.000 fietsen. Er waren ook rennerswensen: Cyclist schrijft dat Tom Boonen, een Quick-Step-renner op Merckx-fietsen, “a ‘special frame in between a 58 and 60cm made just for him’” nodig had — een speciaal frame tussen 58 en 60 cm, alleen voor hem. Specialized kocht Eddy Merckx Cycles een jaar eerder uit het contract, tot opluchting van het bedrijf.

Hier zit de les voor de raad. Een beroemde naam tilde de ambitie op zonder de capaciteit op te tillen. Niemand in dat plan vroeg hoe 21 mensen een profteam zouden bedienen. Dat is geen brandingprobleem. Dat is een governanceprobleem.

Wie bezat Eddy Merckx Cycles na 2008?

Drie nieuwe eigenaren in minder dan een decennium. Sobradis nam in 2008 de controle; Diepensteyn, de familieholding achter Palm Breweries, stapte vanaf december 2011 in en bezat het hele bedrijf tot april 2014; en Ridleys holding, Race Production, kocht het merk in juni 2017.

Het detail staat in de vak- en Belgische pers. In december 2011 berichtte Bicycle Retailer dat Eddy Merckx Holding 7,4 miljoen € kapitaal had opgehaald en Diepensteyn 20 procent had overgenomen. Genoemd werd een omzet van ongeveer 5,9 miljoen € in 2009 en 10.000 verkochte stuks in 2010, een hoger getal dan de 7.000 per jaar die Speltens later tegen Cyclist noemde. Cyclist dateert de Diepensteyn-deal op 2012; de tijdsaanduidingen verschillen licht tussen de bronnen.

In april 2014 berichtte RTBF dat Jan Toye, eigenaar van de brouwerij Palm, het jaar ervoor 85 procent hield en nu Merckx’ resterende 6 procent kocht. Het bedrijf noteerde in het boekjaar 2012/13 een omzet van 6,2 miljoen € en een verlies van 2,4 miljoen €. Diepensteyns CEO, Bart Van Muylder, zei dat Merckx bleef als merkambassadeur en nauw betrokken bleef bij onderzoek en ontwikkeling.

Het bezoek van Cyclist in 2016 vond Merckx weer als adviseur, daar “every fortnight, running around, asking questions, complaining about this, wanting to adjust that.” — om de twee weken, rondrennend, vragen stellend, klagend over dit, dat willend aanpassen. Het bedrijf maakte toen ongeveer 10.000 fietsen per jaar, meestal in Azië, met montage in België.

In juni 2017 berichtte road.cc (bron in het Engels) dat Ridley het “loss-making” merk had gekocht. Van Muylder verklaarde de verkoop met de schaal: “our limited scale in particular has a negative impact on our buying and selling prices and means that the fixed costs keep our financial results under pressure.” — onze beperkte schaal heeft in het bijzonder een negatieve invloed op inkoop- en verkoopprijzen en betekent dat de vaste kosten onze financiële resultaten onder druk houden.

Betrouwbare winstcijfers voor de jaren na 2017 heb ik niet gevonden, dus raad ik ze niet.

Tijdlijn: van de koers naar de fabriek

Jaar	Koers	Onderneming
1964	Amateurwereldkampioen	—
1965	Wordt prof	—
1969	Uitsluiting van de Giro na positieve test in Savona; wint eerste Tour de France	—
1969–75	Piekjaren: wint rond 35 procent van de gereden koersen	—
1978	Stopt, met 445 profoverwinningen	Eind jaren zeventig: leert framebouw in Meise met hulp van Ugo De Rosa
1980	—	Eddy Merckx Cycles opent op 28 maart; bevoorraadt Marc-IWC-VRD; twee Touretappezeges
2008	—	Verkoopt meerderheidsbelang aan Sobradis, nadat de zoon de overname weigert
2010	—	Quick-Step-leveringscontract met 21 medewerkers, kosten ongeveer 2 miljoen € per jaar
2011	—	Diepensteyn neemt 20 procent; 7,4 miljoen € opgehaald
2014	—	Diepensteyn bezit het hele bedrijf; Merckx blijft ambassadeur
2016	—	Ongeveer 10.000 fietsen per jaar; Merckx weer als adviseur
2017	—	Ridleys Race Production koopt het verlieslatende merk

Wat reist van de koers van de Kannibaal mee naar het leiden van een organisatie – en wat niet?

Honger, maatstaven en aandacht voor detail reizen mee. Kennis van een nieuw vak, oordeel over capaciteit en een plan voor opvolging doen dat niet; Merckx moest elk daarvan lenen of leren.

Wat meereist. De eetlust die een derde van zijn koersen won, is dezelfde eetlust die Speltens beschrijft in de adviseur die klaagt over dit en dat wil aanpassen. De pietluttigheid van “Mr Geometry” is een kwaliteitsmaatstaf die vier eigenaren heeft overleefd. Raden zouden dat in een oprichter moeten willen.

Wat niet meereist. Koersen winnen heeft Merckx niet geleerd buizen in te kopen, frames te lassen of prijzen te zetten. Hij had de nederigheid om zich te laten onderwijzen, die de meeste dominante mensen het zwaarst valt. In mijn coachingwerk is de dure fout het omgekeerde: een palmarès in de ene arena als kwalificatie in een andere behandelen.

Wat de naam niet kan. De Quick-Step-deal van 2010 is het duidelijkste geval. Een legendarische naam liet het plan veilig lijken. Het was niet veilig, omdat de operationele basis 21 mensen waren.

Sean Kelly nam na het racen een andere weg: hij bleef in de sport, in plaats van fabrikant te worden. Geen van beide wegen is beter. De vraag is in beide dezelfde: wat kunt u daadwerkelijk leiden, en wie leert u de rest?

Wat zou een CEO of een raad uit het Merckx-verhaal moeten meenemen?

Vind de leraar voor de markt, toets het product daar waar falen openbaar is, en plan de opvolging voordat zij urgent wordt. Het bedrijf overleefde Merckx’ eigendom omdat de maatstaf die hij zette, kon worden doorgegeven.

Ten eerste de leer. Merckx leende De Rosa’s leveranciers, methoden en familie-werkplaats. In een onderneming is dat de eerste aanstelling die het vak beter kent dan u. Daarover gaat het deel van de reeks, waarom u de juiste mensen om u heen moet zetten.

Ten tweede de toets. In het eerste jaar een profteam bevoorraden was een dure manier om uit te vinden of de fietsen goed waren. In de onderneming is het equivalent een klant die kan weglopen, niet een vriend die klapt.

Ten derde de opvolging. De verkoop van 2008 begon met een zoon die de baan niet wilde. Stel de vraag vroeg, en stel haar hardop.

Ten vierde de latere rol van de oprichter. Na de verkoop van de laatste aandelen bleef Merckx ambassadeur en adviseur. Dat is een gezond model voor een oprichter: niet langer de eigenaar, nog altijd de hoeder van de maatstaf.

Als u komt van een carrière die andere mensen nog voor u beschrijven, is het Merckx-verhaal niet „start een fietsmerk”. Het is: vind de leraar, bouw de zaak goed, respecteer capaciteit, en laat de naam het bedrijf worden. Dat is het werk dat ik met voormalige atleten doe in mijn coaching Van elitesport naar bestuur.