Eddy Merckx: después del Caníbal, una fábrica

Eddy Merckx ganó más que cualquier corredor de su época, y luego tuvo que aprender que ganar y fabricar son dos oficios. Se detuvo en 1978, abrió Eddy Merckx Cycles el 28 de marzo de 1980 con un maestro a su lado, y cedió el control en 2008. La empresa sobrevivió a su propiedad. Esta segunda carrera enseña más a un consejo que su palmarès.

Corrí como junior en Irlanda y gané el título nacional en ruta en 1983, así que conozco la versión pequeña de la pregunta que enfrenta todo campeón: ¿para qué sirve el motor una vez que los resultados se detienen? Merckx respondió con un taller. Este retrato, en la serie Del pelotón al consejo sobre corredores que construyeron una empresa, sigue lo que construyó y lo que le ocurrió.

¿Qué construyó Eddy Merckx después de dejar de correr?

Construyó un fabricante de bicicletas, Eddy Merckx Cycles, abierto oficialmente el 28 de marzo de 1980, dos años después de su parada. Primero aprendió el oficio, con la ayuda del constructor de cuadros italiano Ugo De Rosa, en un taller al otro lado del patio de su granja.

El relato más completo que he encontrado es la visita de fábrica de Cyclist, publicada en enero de 2016. Un reportero recorrió el edificio en Zellik, a las puertas de Bruselas, y habló con quienes trabajan allí. Me apoyo mucho en él más abajo, porque es de primera mano y preciso. Fuente en lengua inglesa.

Según Cyclist, Merckx empezó a aprender “the bicycle-building ropes in the late 1970s, setting up shop across the courtyard of his farmhouse in Meise, just outside Brussels.” — las claves de la construcción de bicicletas a finales de los años 1970, instalando el taller al otro lado del patio de su granja en Meise, justo a las afueras de Bruselas. Es el detalle al que vuelvo. No firmó una licencia para irse a casa. Puso el taller donde vivía.

La entrada de Britannica dice lo mismo en una línea: después de detenerse en 1978, Merckx “opened a bicycle factory near Brussels that designs and supplies custom bicycles, including those for several professional teams.” — abrió una fábrica de bicicletas cerca de Bruselas que diseña y suministra bicicletas a medida, incluidas las de varios equipos profesionales.

¿Cuál fue el dominio de Merckx como corredor?

Fue el patrón de la carrera en ruta. Britannica lo llama “arguably the greatest professional rider ever” — probablemente el mayor corredor profesional de todos los tiempos — y recuenta 445 victorias en 1.585 carreras entre 1965 y 1978.

La entrada de Britannica lista cinco Tours de France (1969–72 y 1974), cinco Giros d’Italia (1968, 1970 y 1972–74), la Vuelta a España 1973, y los títulos mundiales profesionales de 1967, 1971 y 1974. Fue campeón del mundo amateur en 1964. En sus años de pico, de 1969 a 1975, ganó “some 35 percent of the races he entered.” — alrededor del 35 % de las carreras en las que se alineaba. El apodo, «el Caníbal» (“the Cannibal”), viene de ese apetito.

También ganó las clásicas de un día que la mayoría de los corredores de Grand Tour nunca tocan: siete Milan–San Remo, tres Paris–Roubaix, cinco Liège–Bastogne–Liège y dos Tours de Flandes, todos en la lista de Britannica.

El expediente de dopaje hay que decirlo, una vez. Cyclingnews consigna que dos meses antes de su primera victoria en el Tour en 1969, “left the Giro d’Italia in disgrace after testing positive for the stimulant Reactivan in Savona.” — abandonó el Giro d’Italia en desgracia tras un control positivo al estimulante Reactivan en Savona. Siempre ha protestado su inocencia, y el mismo reportaje dice que la UCI lo exoneró al final.

¿Por qué detenerse tanto en los resultados? Porque explican el problema que tenía en 1978. Un corredor que gana un tercio de sus carreras nunca ha necesitado que alguien le diga cómo hacer su oficio. Dirigir una fábrica es exactamente eso.

¿Quién enseñó a Merckx a fabricar bicicletas?

Ugo De Rosa lo hizo. Era amigo de Merckx, patrocinador de equipo y constructor de muchas de sus bicicletas de carrera en los años 1970, y ofreció presentarle a los proveedores y enseñar a su equipo a soldar.

La frase de la visita de Cyclist merece citarse entera. El responsable de marketing Peter Speltens dijo a la revista: “Eddy didn’t know what to do after his career [he retired in 1978], so Ugo convinced him to start a bike company. He said, ‘Put your name on the frame, I’ll introduce you to the suppliers and the other brands and teach you and your team how to weld and produce.’”

(Eddy no sabía qué hacer después de su carrera [se detuvo en 1978], así que Ugo le convenció de lanzar una empresa de bicicletas. Le dijo que pusiera su nombre en el cuadro, que él le presentaría a los proveedores y a las otras marcas, y que enseñaría a él y a su equipo a soldar y a producir.)

Léalo como miembro de un consejo. El corredor más victorioso del deporte no sabía qué hacer a continuación, y alguien que ya conocía el oficio le ofreció el sistema que faltaba: proveedores, marcas, soldadura, producción. Merckx tenía la demanda. De Rosa tenía el proceso.

El aprendizaje superó a Merckx mismo. Cyclist informa que acudió a una escuela local y dijo al profesor: “I need good welders who live in the neighbourhood.” — necesito buenos soldadores que vivan en el barrio. El profesor propuso a un alumno, Johan Vranckx, entonces de 16 años, a quien Merckx envió a Italia “to work alongside De Rosa and his sons.” — para trabajar junto a De Rosa y sus hijos. Vranckx dijo a Cyclist: “I was there for two months being taught different welding methods and ways of bike construction.” — estuve allí dos meses, me enseñaban distintos métodos de soldadura y de construcción de bicicletas.

Las primeras bicicletas se construyeron para Merckx más que para clientes. Vranckx dijo a Cyclist que “the first bikes we created were too focused on the geometry Eddy used for racing.” — las primeras bicicletas que creamos estaban demasiado centradas en la geometría que Eddy usaba en carrera.

Entonces Merckx y De Rosa diseñaron una geometría Eddy Merckx Cycles separada “for the normal amateur” — para el amateur normal —, que Vranckx dijo “is still the basis of our geometry today.” — sigue siendo la base de nuestra geometría hoy. Dentro de la empresa, añadió, a Merckx se le llama “Mr Geometry” por ser “incredibly fastidious about it.” — increíblemente minucioso al respecto.

Es el error más habitual del fundador, en miniatura. El primer producto refleja las necesidades del fundador. La corrección fue conservar los estándares del fundador y cambiar el cliente.

¿Cómo se impuso en el pelotón una empresa de pocos meses?

Vendió bicicletas a corredores profesionales de inmediato. Cyclist informa que, tras la apertura de marzo de 1980, la empresa estaba “soon supplying bikes to the pro peloton with Belgian team Marc-IWC-VRD” — pronto suministrando al pelotón profesional con el equipo belga Marc-IWC-VRD —, dirigido por Patrick Lefevere, y que sus bicicletas ganaron dos etapas del Tour aquel año.

Pocas pruebas de producto son más duras. Un equipo profesional no deja una reseña educada. Si el cuadro es falso, la hoja de resultados lo dice en público en pocas semanas.

Según Cyclist, en las dos décadas siguientes la empresa patrocinó equipos entre los que figuran 7-Eleven, Motorola y Telekom. Cyclist describe también los inicios en Meise, con Merckx “overseeing a team of 50 virtually from his kitchen window.” — supervisando un equipo de 50 casi desde la ventana de su cocina.

Esa imagen corta por los dos lados. Un fundador tan cerca del producto fija el estándar. Un fundador tan cerca del producto también puede convertirse en el único estándar, lo que cuenta para lo que sigue.

¿Por qué vendió Merckx su empresa en 2008?

Porque no había sucesor en la familia. Speltens dijo a Cyclist: “Eddy found out that his son, Axel, didn’t want to take over the company, and Eddy was really depressed about it. So in 2008 he sold up.” — Eddy descubrió que su hijo, Axel, no quería retomar la empresa, y Eddy se deprimió de verdad. Así que en 2008 vendió.

Bicycle Retailer and Industry News informó que Sobradis “acquired a majority stake from Merckx in 2008.” — adquirió una participación mayoritaria de Merckx en 2008. Merckx conservó una parte pequeña.

Encuentro esta frase la más útil de todo el expediente para una empresa familiar o dirigida por su fundador. El plan de sucesión era una hipótesis, no una conversación. Cuando la hipótesis falló, el fundador vendió bajo presión emocional, a un comprador cuya experiencia estaba en otro oficio.

¿Qué salió mal bajo los nuevos dueños?

Los nuevos dueños apostaron por un crecimiento que la empresa no podía sostener. Speltens dijo a Cyclist que el dirigente del comprador “had made a fortune from selling shoes, not bikes” — había hecho fortuna vendiendo zapatos, no bicicletas —, supuso que un nombre como Merckx duplicaría o triplicaría las ventas, y firmó un contrato de tres años para suministrar al equipo Quick-Step de Lefevere.

Su veredicto, en el reportaje de Cyclist, era nítido: “But it was all based on a non-realistic estimation of growth. At that time [2010] we only had 21 people working at the company – far too few to support a pro team.”

(Pero todo se apoyaba en una estimación de crecimiento no realista. En aquel momento [2010] solo teníamos 21 personas en la empresa — demasiado pocas para sostener un equipo profesional.)

Speltens estimaba el contrato en unos 2 millones de euros al año, frente a ventas anuales de 7.000 bicicletas. También había exigencias de corredores: Cyclist dice que Tom Boonen, corredor Quick-Step sobre Merckx, necesitaba “a ‘special frame in between a 58 and 60cm made just for him’.” — un cuadro especial entre 58 y 60 cm, hecho solo para él. Specialized acabó comprando a Eddy Merckx Cycles fuera del contrato un año antes, para alivio de la empresa.

Aquí está la lección a nivel de consejo. Un nombre famoso elevó la ambición sin elevar la capacidad. Nadie en aquel plan preguntó cómo 21 personas servirían a un equipo profesional. No es un problema de marca. Es un problema de gobierno.

¿Quién poseyó Eddy Merckx Cycles después de 2008?

Tres nuevos dueños en menos de una década. Sobradis tomó el control en 2008; Diepensteyn, el holding familiar detrás de Palm Breweries, entró a partir de diciembre de 2011 y poseía toda la empresa en abril de 2014; y el holding de Ridley, Race Production, compró la marca en junio de 2017.

El detalle está en la prensa especializada y belga. En diciembre de 2011, Bicycle Retailer informó que Eddy Merckx Holding había levantado 7,4 millones de euros de capital, Diepensteyn tomando una participación del 20 %. Citaba una cifra de negocio de unos 5,9 millones de euros en 2009, y 10.000 unidades vendidas en 2010, un número más alto que las 7.000 al año que Speltens dio más tarde a Cyclist. Cyclist data el acuerdo Diepensteyn en 2012; los calendarios difieren ligeramente entre las fuentes.

En abril de 2014, RTBF informó que Jan Toye, dueño de la cervecería Palm, detentaba el 85 % el año anterior y acababa de comprar el 6 % restante de Merckx. La empresa registró una cifra de negocio de 6,2 millones de euros y una pérdida de 2,4 millones de euros en el ejercicio 2012–13. El director general de Diepensteyn, Bart Van Muylder, dijo que Merckx seguiría como embajador de la marca y seguiría estrechamente implicado en la investigación y el desarrollo.

La visita de Cyclist en 2016 encontró a Merckx de vuelta como consejero, allí “every fortnight, running around, asking questions, complaining about this, wanting to adjust that.” — cada dos semanas, corriendo de un lado a otro, haciendo preguntas, quejándose de esto, queriendo ajustar aquello. La empresa fabricaba entonces unas 10.000 bicicletas al año, sobre todo en Asia, con el ensamblaje en Bélgica.

En junio de 2017, road.cc informó que Ridley había comprado la marca “loss-making” — deficitaria. Van Muylder explicó la venta por la escala: “our limited scale in particular has a negative impact on our buying and selling prices and means that the fixed costs keep our financial results under pressure.” — nuestra escala limitada tiene en particular un impacto negativo en nuestros precios de compra y venta y hace que los costes fijos mantengan nuestros resultados financieros bajo presión.

No he encontrado cifras de beneficio fiables para los años posteriores a 2017, así que no inventaré ninguna.

Cronología: de la carrera a la fábrica

Año	Carrera	Empresa
1964	Campeón del mundo amateur	—
1965	Pasa a profesional	—
1969	Expulsado del Giro tras un control positivo en Savona; gana su primer Tour de France	—
1969–75	Años de pico: gana alrededor del 35 % de las carreras en las que se alinea	—
1978	Se detiene con 445 victorias profesionales	Finales de los años 1970: aprende a construir cuadros en Meise con la ayuda de Ugo De Rosa
1980	—	Eddy Merckx Cycles abre el 28 de marzo; suministra a Marc-IWC-VRD; dos victorias de etapa en el Tour
2008	—	Vende una participación mayoritaria a Sobradis después de que su hijo rechaza retomar
2010	—	Contrato de suministro Quick-Step con 21 empleados, costando unos 2 millones de euros al año
2011	—	Diepensteyn toma el 20 %; 7,4 millones de euros levantados
2014	—	Diepensteyn posee toda la empresa; Merckx sigue como embajador
2016	—	Unas 10.000 bicicletas al año; Merckx de vuelta como consejero
2017	—	Race Production de Ridley compra la marca deficitaria

¿Qué pasa de la carrera del Caníbal a dirigir una organización, y qué no pasa?

El hambre, los estándares y la atención al detalle pasan. El conocimiento de un oficio nuevo, el juicio sobre la capacidad y un plan de sucesión no pasan; Merckx tuvo que pedirlos prestados o aprender cada uno.

Lo que pasa. El apetito que ganó un tercio de sus carreras es el mismo apetito que Speltens describe en el consejero que se queja de esto y quiere ajustar aquello. El escrúpulo de “Mr Geometry” es un estándar de calidad que ha sobrevivido a cuatro dueños. Los consejos deberían querer eso en un fundador.

Lo que no pasa. Ganar carreras no enseñó a Merckx a abastecerse de tubos, soldar cuadros o fijar precios. Tuvo la humildad de dejarse enseñar, lo que la mayoría de las personas dominantes encuentra más duro. En mi trabajo de coaching, el error caro es el inverso: tratar un palmarès en una arena como una cualificación en otra.

Lo que el nombre no puede hacer. El contrato Quick-Step de 2010 es el caso más nítido. Un nombre legendario hizo sentir el plan como seguro. No lo era, porque la base operativa eran 21 personas.

Sean Kelly tomó otra ruta después de la carrera: se quedó en el deporte en vez de convertirse en fabricante. Ninguna de las dos es mejor. La pregunta es la misma en ambas: ¿qué sabe usted dirigir de verdad, y quién le enseñará el resto?

¿Qué debería retener un CEO o un consejo de la historia Merckx?

Encuentre al maestro antes que al mercado, pruebe el producto allí donde el fracaso es público, y prepare la sucesión antes de que se vuelva urgente. La empresa sobrevivió a la propiedad de Merckx porque el estándar que fijó podía transmitirse.

Primero, el aprendizaje. Merckx pidió prestados los proveedores, los métodos y el taller familiar de De Rosa. En una empresa, esa es la primera contratación que conoce el oficio mejor que usted. Es el tema de la parte de la serie sobre por qué necesita rodearse de las personas adecuadas.

Después, la prueba. Suministrar a un equipo profesional el primer año era una forma cara de saber si las bicicletas eran buenas. En un negocio, el equivalente es un cliente que puede irse, no un amigo que aplaudirá.

Tercero, la sucesión. La venta de 2008 empezó por un hijo que no quería el puesto. Haga la pregunta pronto, y hágalo en voz alta.

Cuarto, el papel posterior del fundador. Después de vender sus últimas participaciones, Merckx siguió como embajador y consejero. Es un modelo sano para un fundador: ya no propietario, aún guardian del estándar.

Si usted sale de una carrera que otros siguen describiendo en su lugar, el expediente Merckx no es «lance una marca de bicicletas». Es: encuentre al maestro, construya la cosa correctamente, respete la capacidad, y deje que el nombre se convierta en una empresa. Ese es el trabajo que hago con exatletas en mi coaching Del deporte de élite al consejo.