Rodearse de buena gente: una scorecard, una entrevista real y un sprint de 30 días

La mayoría de las decisiones de contratación senior que he visto torcerse no fallaron en la oferta. Fallaron semanas antes, cuando nadie escribió para qué estaba realmente la persona. La búsqueda empezó con un título, una banda salarial y un sentido vago de «alguien fuerte». Las entrevistas se volvieron conversaciones sobre carreras.

Ganó el candidato con la mejor historia. Seis meses después el CEO hacía en silencio la mitad del trabajo de la nueva contratación y lo llamaba apoyo.

De dónde viene

Los empleadores llevan un siglo intentando predecir el rendimiento, pero la base de evidencia moderna es un metaanálisis de 1998 de Frank Schmidt y John Hunter, que reunió 85 años de investigación de selección. Una de sus lecciones simples: las entrevistas estructuradas, con las mismas preguntas y la misma valoración para cada candidato, predicen el rendimiento en el puesto mejor que la conversación fluida que prefieren la mayoría de los dirigentes.

En 2008 Geoff Smart y Randy Street convirtieron esa disciplina en una herramienta de trabajo para dirigentes en su libro Who, construida alrededor de una scorecard escrita de resultados y competencias, acordada antes de que nadie entreviste. The First 90 Days de Michael Watkins (2003) hizo lo mismo para la transición después de la oferta. Lo que más ha cambiado desde entonces es el ritmo: los roles senior tienen que mostrar valor en semanas, no en trimestres.

Por qué pocas personas cambian la factura

En la cúpula de una empresa, la brecha entre una contratación adecuada y una fuerte no es marginal. McKinsey, apoyándose en un estudio de más de 600.000 investigadores, artistas, políticos y atletas, informó que los high performers son un 400 % más productivos que los medios, y que en oficios de alta complejidad como management y desarrollo de software la brecha sube al 800 %. Trato esas cifras como dirección, no como previsión para su próxima contratación. Pero la dirección cuenta. Los roles senior son roles complejos. La varianza es amplia, y usted vive en ella.

Por eso «rodearse de las personas adecuadas» no es un eslogan de HR. Es una decisión de asignación de capital. Un CFO, un COO o un director de país da forma a cientos de decisiones que usted nunca ve. Acertar ese asiento vale más de su tiempo que casi cualquier papel de consejo.

La scorecard antes de la búsqueda

Una scorecard es una página. Responde tres preguntas en un español llano, antes de que llegue un solo currículum.

1. ¿Qué debe entregar esta persona? Tres a cinco resultados para el primer año, cada uno con una medida. «Rehacer el modelo de precios de modo que el margen bruto recupere dos puntos para el Q4» es un resultado. «Impulsar la excelencia comercial» es un deseo.
2. ¿Qué hará esos resultados probables? Cuatro a seis competencias, específicas de este asiento. Ninguna lista genérica de virtudes de liderazgo. Si el resultado es el giro de un equipo comercial desmoralizado, quiero evidencia de haber hecho exactamente eso, no «comunicador fuerte».
3. ¿Qué veré en la entrevista si lo tiene? Para cada competencia, una descripción breve de una respuesta fuerte y una débil.

Elemento	Versión teatro	Versión de trabajo
Propósito del rol	Un título y una lista de deberes	Tres a cinco resultados con medidas para el año uno
Competencias	«Estratégico, colaborativo, resiliente»	Cuatro a seis capacidades que hacen esos resultados probables en este asiento
Evidencia	«Lo notamos cuando lo vemos»	Anclajes escritos de una respuesta fuerte y una débil, acordados antes de las entrevistas
Derechos de decisión	Dejados vagos para que el CEO conserve opciones	Decisiones nombradas que posee la contratación, y nombradas las que yo conservo
El problema heredado	Escondido hasta la semana tres	Descrito en la primera conversación
Cultura	«Tiene que ser un buen encaje»	Dos o tres conductas que pruebo, por ejemplo poseer un fallo en un lenguaje llano

Fidelidad de entrevista: probar el trabajo, no la performance

Fidelidad de entrevista es mi expresión para cuán fielmente predice la entrevista el puesto. La mayoría de las entrevistas senior tienen una fidelidad muy baja. Recompensan fluidez, seguridad y una buena historia sobre el último rol. Son capacidades reales. No son el trabajo.

• Comparta la scorecard en el panel. Cada entrevistador posee una o dos competencias y va a fondo. Nadie pregunta cuatro veces «cuénteme de usted».
• Pida evidencia, y luego otra vez. «Cuénteme de una vez en que heredó un equipo que no cumplía su cifra.» Luego: ¿qué hizo las dos primeras semanas, quién discrepó, qué costó, qué diría el equipo? Los candidatos fuertes se vuelven más específicos bajo las preguntas. Los débiles, más generales.
• Ponga un problema vivo en la sala. Comparta una versión del problema heredado real y mire cómo lo trabajan. ¿Intentan entender la restricción, o impresionarle? ¿Preguntan quién más se ve afectado?
• Puntúe antes de hablar. Cada entrevistador escribe una puntuación contra los anclajes antes del debrief. Si no, la voz más senior de la sala se vuelve la puntuación.
• Pida referencias sobre el trabajo, no sobre la calidez. Pregunte a las referencias por un resultado concreto de la scorecard, y pregunte al menos a una persona que haya reportado al candidato.

Los primeros 30 días: un sprint de onboarding

Gallup halló que solo el 12 % de los empleados está muy de acuerdo en que su organización hace muy bien el onboarding de los nuevos. A nivel senior, la brecha cuesta un trimestre de política en vez de trabajo.

Prefiero llevar los primeros 30 días como un sprint de cuatro partes:

• Semana uno: el mapa. Diez a quince conversaciones que he montado de antemano: clientes clave, las personas que heredan, pares que dependen de ellos, un miembro del consejo si es relevante. Cada conversación tiene las mismas tres preguntas: ¿qué funciona, qué no, qué no debería cambiar aún?
• Semana dos: el problema acotado. Un problema real de la scorecard, lo bastante pequeño para moverse en un mes, y lo bastante visible para contar, con un objetivo escrito como pide Fijar objetivos con éxito: específico y de estiramiento. Ningún review de estrategia. Una decisión.
• Semana tres: primera prueba. Un paso visible en ese problema, compartido con el equipo. El avance temprano y honesto gana más confianza que un plan pulido.
• Semana cuatro: la lectura de vuelta. El dirigente nuevo me dice a mí y al equipo de dirección lo que ve, incluido lo que cree que yo estoy equivocado. Quiero esa conversación en la semana cuatro, no en el mes nueve.

Argumentos

A favor

La evidencia de selección es inusualmente consistente. Los métodos estructurados superan a la conversación no estructurada, y la brecha entre performers fuertes y medios en roles complejos es grande. Una scorecard antes de la búsqueda y un sprint de 30 días después convierten la esperanza en diseño.

En contra

La objeción más fuerte: los roles senior son demasiado fluidos para una scorecard, y una página puede hacer demasiado pequeño un rol complejo.

Dónde me sitúo

Conservo la estructura y la hago más ligera, no más suelta. Una scorecard se puede revisar —en papel, con una razón— si se mueve la estrategia. En mi recorrido en 7 pasos de Impactful Leadership este trabajo se sienta en el paso 4, Influence, porque el liderazgo escala a través de las personas.

Pruebe esto

Elija el próximo asiento senior que espera cubrir, o uno cubierto el año pasado que no ha funcionado como esperaba.

1. Escriba una scorecard de una página: tres a cinco resultados con medidas, cuatro a seis competencias, y una respuesta fuerte y una débil para cada una.
2. Añada las decisiones que posee el rol, las que conserva usted, y el problema que hereda.
3. Envíela a dos personas que trabajarán al lado de la contratación. Pregunte qué falta.
4. Diseñe un panel de cuatro personas; cada una posee una parte de la scorecard y puntúa antes del debrief.
5. Esboce los primeros 30 días: el mapa, el problema acotado, la primera prueba, la lectura de vuelta.

Hacia dónde ahora

Contratar es solo la mitad de rodearse de las personas adecuadas. La otra mitad es decir, a lo largo del tiempo, quién eleva el estándar y quién gestiona la impresión de ello. Ese es el tema de la siguiente parte, Jugadores frente a farsantes. Retener a las personas adecuadas una vez que llegan es el tema de Crear lealtad en la organización. Si el asiento que cubre está en una mesa que ya decide con dificultad, lea también Construir equipos de alto rendimiento.

Coaching para equipos directivos o Executive Coaching, según si la mesa o su patrón de contratación es la restricción. Reserve una conversación estratégica de 30 minutos.

Preguntas que me hacen

¿Una scorecard es solo una descripción de puesto con otro nombre?

No. Una descripción de puesto lista deberes y podría pertenecer a cualquiera. Una scorecard nombra tres a cinco resultados que esta persona debe entregar el primer año, las pocas competencias que hacen esos resultados probables, y qué evidencia me convencería en una entrevista. Si no puedo escribirla en una página, no estoy listo para contratar. Estoy listo para esperar.

¿Cuántos entrevistadores debería ver una contratación senior?

Menos de los que usa la mayoría de las empresas, y mejor preparados. Prefiero tres o cuatro personas, cada una asignada a una parte de la scorecard, cada una puntuada contra los mismos anclajes escritos antes de hablar entre sí. Diez conversaciones con un briefing flojo producen diez impresiones. Cuatro enfocadas producen evidencia, y el candidato respeta la seriedad.

¿Y si el mejor candidato falla una parte de la scorecard?

Entonces decido en abierto si esa parte cuenta. A veces la scorecard estaba mal, y la cambio en papel, con una razón. Lo que no hago es ignorarla en silencio porque me cae bien la persona. Así gana el encanto a la evidencia, y es el hábito más caro de la contratación senior.

¿Un sprint de onboarding pone a un dirigente nuevo bajo demasiada presión?

No, si está bien diseñado. El sprint da a un dirigente nuevo un problema acotado, las personas y los datos para resolverlo, y un check-in semanal conmigo. La presión viene de la falta de claridad: ningún derecho de decisión, ningún primer resultado claro, nadie que pregunte cómo va. La claridad es una cortesía para una contratación senior nueva, no un test.

Fuentes

Fuente en lengua inglesa

1. Attracting and retaining the right talent — McKinsey & Company, 24 de noviembre de 2017
2. Guide: Use structured interviewing (re:Work) — Google re:Work (archived 17 May 2023), 17 de mayo de 2023
3. Why the Onboarding Experience Is Key for Retention — Gallup, 16 de mayo de 2018
4. Employees Want a Lot More From Their Managers — Gallup, 8 de abril de 2015

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