Goede mensen om u heen - Linus Murphy

Een acht, ondersteboven op bokken in een stil boothuis, riemen ernaast uitgelijnd

De meeste senior aanstellingsbeslissingen die ik scheef heb zien lopen, zijn niet aan het aanbod mislukt. Zij zijn weken eerder mislukt, toen niemand opschreef waarvoor de persoon écht was. De zoektocht begon met een titel, een salarisband en een vaag gevoel van „iemand sterks”. De interviews werden gesprekken over carrières.

De kandidaat met het beste verhaal won. Zes maanden later deed de CEO stil de helft van de baan van de nieuwe aanstelling en noemde het support.

Waar dit vandaan komt

Werkgevers hebben een eeuw lang geprobeerd prestatie te voorspellen, maar de moderne bewijsbasis is een meta-analyse uit 1998 van Frank Schmidt en John Hunter, die 85 jaar selectieonderzoek samenbracht. Eén van hun eenvoudige lessen: gestructureerde interviews, met dezelfde vragen en dezelfde beoordeling voor elke kandidaat, voorspellen jobprestatie beter dan het vrij stromende gesprek dat de meeste leiders verkiezen.

In 2008 maakten Geoff Smart en Randy Street deze discipline in hun boek Who tot een werkgereedschap voor leiders, gebouwd rond een schriftelijke scorecard van resultaten en competenties, afgesproken voordat iemand wordt geïnterviewd. Michael Watkins’ The First 90 Days (2003) deed hetzelfde voor de overgang na het aanbod. Wat sindsdien vooral is veranderd, is tempo: senior rollen moeten nu waarde in weken tonen, niet in kwartalen.

Waarom weinige mensen de rekening veranderen

Aan de top van een bedrijf is de kloof tussen een redelijke aanstelling en een sterke niet marginaal. McKinsey, steunend op een studie van meer dan 600.000 onderzoekers, entertainers, politici en atleten, berichtte dat high performers 400 % productiever zijn dan gemiddelde (bron in het Engels), en dat in hoogcomplexe beroepen als management en softwareontwikkeling de kloof tot 800 % stijgt. Ik behandel die cijfers als richting, niet als prognose voor uw volgende aanstelling. Maar de richting telt. Senior rollen zijn complexe rollen. De variantie is wijd, en u leeft erin.

Daarom is „goede mensen om u heen” geen HR-slogan. Het is een kapitaalallocatiebeslissing. Een CFO, een COO of een country-MD vormt honderden beslissingen die u nooit ziet. Die stoel goed krijgen is meer van uw tijd waard dan bijna elk raadsdocument.

De scorecard voor de zoektocht

Een scorecard is één pagina. Zij beantwoordt drie vragen in eenvoudig Nederlands, voordat één cv aankomt.

Wat moet deze persoon leveren? Drie tot vijf resultaten voor het eerste jaar, elk met een maat. „Het prijsmodel zo ombouwen dat de brutomarge tot Q4 twee punten terugwint” is een resultaat. „Commerciële excellentie drijven” is een wens.
Wat zal deze resultaten waarschijnlijk maken? Vier tot zes competenties, specifiek voor deze stoel. Geen generieke lijst van leiderschapsdeugden. Is het resultaat de ommekeer van een gedemoraliseerd verkoopteam, wil ik bewijs precies dat te hebben gedaan, niet „sterke communicator”.
Wat zal ik in het interview zien als zij het heeft? Voor elke competentie een korte beschrijving van een sterk en een zwak antwoord.

Element	Theaterversie	Werkversie
Doel van de rol	Een titel en een lijst van plichten	Drie tot vijf resultaten met maten voor jaar één
Competenties	„Strategisch, collaboratief, veerkrachtig”	Vier tot zes vaardigheden die deze resultaten in deze stoel waarschijnlijk maken
Bewijs	„Wij merken het als wij het zien”	Schriftelijke ankers voor een sterk en een zwak antwoord, voor de interviews afgesproken
Beslissingsrechten	Vaag gelaten zodat de CEO opties houdt	Benoemde beslissingen die de aanstelling bezit, en benoemde die ik houd
Het geërfde probleem	Verborgen tot week drie	In het eerste gesprek beschreven
Cultuur	„Moet een goede fit zijn”	Twee of drie gedragingen die ik toets, bijvoorbeeld een misser in eenvoudige taal bezitten

Interviewtrouw: het werk toetsen, niet de performance

Interviewtrouw is mijn uitdrukking voor hoe trouw het interview de baan voorspelt. De meeste senior interviews hebben zeer geringe trouw. Zij belonen vlotheid, zekerheid en een goed verhaal over de laatste rol. Dat zijn echte vaardigheden. Zij zijn niet de baan.

Deel de scorecard over het panel. Elke interviewer bezit één of twee competenties en gaat diep. Niemand vraagt vier keer „vertel over uzelf”.
Vraag om bewijs, dan nog eens. „Vertel van een keer dat u een team erfde dat zijn cijfer miste.” Dan: wat hebt u in de eerste twee weken gedaan, wie weersprak, wat kostte het, wat zou het team zeggen? Sterke kandidaten worden onder doorvragen specifieker. Zwakke worden algemener.
Leg een levend probleem in de kamer. Deel een versie van het echte geërfde probleem en kijk hoe zij het bewerken. Proberen zij de beperking te begrijpen, of u te imponeren? Vragen zij wie verder geraakt is?
Score voordat u spreekt. Elke interviewer schrijft een score tegen de ankers voor het debrief. Anders wordt de seniorste stem in de kamer de score.
Referentieer het werk, niet de warmte. Vraag referenties naar een concreet resultaat op de scorecard, en vraag minstens één mens die aan de kandidaat heeft gerapporteerd.

De eerste 30 dagen: een onboardingsprint

Gallup vond dat slechts 12 % van de medewerkers sterk instemt dat hun organisatie onboarding van nieuwe medewerkers zeer goed doet. Op senior niveau kost de kloof een kwartaal politiek in plaats van werk.

Ik rijd de eerste 30 dagen liever als sprint met vier delen:

Week één: de kaart. Tien tot vijftien gesprekken die ik vooraf heb gezet – sleutelklanten, de mensen die zij erven, peers die van hen afhangen, een raadslid als relevant. Elk gesprek heeft dezelfde drie vragen: wat werkt, wat niet, wat zou ik nog niet moeten veranderen?
Week twee: het begrensde probleem. Een echt probleem van de scorecard, klein genoeg om in een maand te bewegen, en zichtbaar genoeg om te tellen, met een doel, geschreven zoals doelen succesvol stellen het verlangt: specifiek en stretchen. Geen strategiereview. Eén beslissing.
Week drie: eerste bewijs. Een zichtbare stap aan dat probleem, gedeeld met het team. Vroege, eerlijke voortgang verdient meer vertrouwen dan een gepolijst plan.
Week vier: het teruglezen. De nieuwe leider zegt mij en het directieteam wat zij ziet, inclusief wat zij denkt dat ik verkeerd heb. Ik wil dat gesprek in week vier, niet in maand negen.

Argumenten

Het voor

Het bewijs over selectie is ongewoon consistent. Gestructureerde methoden verslaan ongestructureerd gesprek, en de kloof tussen sterke en gemiddelde performers in complexe rollen is groot. Een scorecard voor de zoektocht en een 30-dagensprint erna maken van hoop een ontwerp.

Het tegen

Het sterkste bezwaar: senior rollen zijn te vloeiend voor een scorecard, en één pagina kan een complexe rol te klein maken.

Waar ik sta

Ik houd de structuur en maak haar lichter, niet losser. Een scorecard kan herzien worden – op papier, met een reden – als de strategie beweegt. In mijn 7-stappentraject van Impactful Leadership zit dit werk in stap 4, Influence, omdat leiderschap via mensen schaalt.

Probeer dit

Kies de volgende senior stoel die u verwacht te vullen, of één die vorig jaar is gevuld en niet werkt zoals gehoopt.

Schrijf een eenzijdige scorecard: drie tot vijf resultaten met maten, vier tot zes competenties, en per competentie één sterk en zwak antwoord.
Voeg de beslissingen toe die de rol bezit, die u houdt, en het probleem dat zij erft.
Stuur haar naar twee mensen die naast de aanstelling werken. Vraag wat ontbreekt.
Ontwerp een vierpersonenpanel; elke persoon bezit één deel van de scorecard en scoort voor het debrief.
Schets de eerste 30 dagen: de kaart, het begrensde probleem, het eerste bewijs, het teruglezen.

Waarheen daarna

Aanstellen is slechts de helft van goede mensen om u heen. De andere helft is over tijd te zeggen wie de standaard ophieft en wie de indruk ervan managet. Dat is het thema van het volgende deel, spelers versus huichelaars. De juiste mensen houden zodra zij aankomen, is het thema van loyaliteit creëren in uw organisatie. Zit de stoel die u vult aan een tafel die al zwaar beslist, lees ook high-performance-teams bouwen.

Coaching voor directieteams of Executive Coaching, al naar gelang of de tafel of uw aanstellingspatroon de beperking is. Boek een 30-minutenstrategiegesprek.

Vragen die mij gesteld worden

Is een scorecard alleen een functiebeschrijving met een nieuwe naam?

Nee. Een functiebeschrijving somt plichten op en zou van iedereen kunnen zijn. Een scorecard noemt drie tot vijf resultaten die deze persoon in het eerste jaar moet leveren, de weinige competenties die die resultaten waarschijnlijk maken, en welk bewijs mij in een interview zou overtuigen. Kan ik haar niet op één pagina schrijven, ben ik niet klaar om aan te stellen. Ik ben klaar om te hopen.

Hoeveel interviewers moet een senior aanstelling zien?

Minder dan de meeste bedrijven gebruiken, en beter voorbereid. Ik verkies drie of vier mensen, elk toegewezen aan één deel van de scorecard, elk tegen dezelfde schriftelijke ankers gescoord voordat zij met elkaar spreken. Tien los gebriefde gesprekken produceren tien indrukken. Vier gefocuste produceren bewijs, en de kandidaat respecteert de ernst.

Wat als de beste kandidaat een deel van de scorecard mist?

Dan beslis ik open of dat deel telt. Soms was de scorecard verkeerd, en ik wijzig haar op papier, met een reden. Wat ik niet doe, is haar stil negeren omdat ik de persoon mag. Zo verslaat charme bewijs, en dat is de duurste gewoonte in senior aanstelling.

Zet een onboardingsprint een nieuwe leider onder te veel druk?

Niet als hij goed is ontworpen. De sprint geeft een nieuwe leider een begrensd probleem, de mensen en data om het op te lossen, en een wekelijks check-in met mij. Druk komt van onhelderheid: geen beslissingsrechten, geen helder eerste resultaat, niemand die vraagt hoe het loopt. Helderheid is een vriendelijkheid voor een nieuwe senior aanstelling, geen test.

Bronnen

Engelstalige bron

Attracting and retaining the right talent — McKinsey & Company, 24 november 2017
Guide: Use structured interviewing (re:Work) — Google re:Work (archived 17 May 2023), 17 mei 2023
Why the Onboarding Experience Is Key for Retention — Gallup, 16 mei 2018
Employees Want a Lot More From Their Managers — Gallup, 8 april 2015

Ga dieper in de gids · Redactionele normen