Circondarsi di persone giuste: una scorecard, un’intervista vera e uno sprint di 30 giorni

La maggior parte delle decisioni di assunzione senior che ho visto andare storte non è fallita sull’offerta. È fallita settimane prima, quando nessuno ha scritto a che cosa serviva davvero la persona. La ricerca cominciò con un titolo, una fascia di stipendio e un vago senso di «qualcuno forte». Le interviste divennero conversazioni sulle carriere.

Vinse la candidata o il candidato con la storia migliore. Sei mesi dopo il CEO faceva in silenzio metà del lavoro della nuova assunzione e lo chiamava supporto.

Da dove viene

I datori di lavoro hanno cercato per un secolo di predire la prestazione, ma la base di evidenza moderna è una meta-analisi del 1998 di Frank Schmidt e John Hunter, che raccolse 85 anni di ricerca sulla selezione. Una delle sue lezioni secche: le interviste strutturate, con le stesse domande e la stessa valutazione per ogni candidata e candidato, predicono la prestazione sul lavoro meglio della conversazione a flusso libero che la maggior parte dei leader preferisce.

Nel 2008 Geoff Smart e Randy Street fecero di questa disciplina uno strumento di lavoro per i leader nel loro libro Who, costruito intorno a una scorecard scritta di risultati e competenze, concordata prima che qualcuno intervisti. The First 90 Days (2003) di Michael Watkins fece lo stesso per la transizione dopo l’offerta. Ciò che è cambiato da allora è soprattutto il ritmo: i ruoli senior devono ora mostrare valore in settimane, non in trimestri.

Perché poche persone cambiano il conto

In cima a un’azienda il gap tra un’assunzione adeguata e una forte non è marginale. McKinsey, sulla base di uno studio su più di 600.000 ricercatrici e ricercatori, professionisti dell’intrattenimento, politici e atleti, riferì che gli high performer sono il 400 % più produttivi della media, e che in professioni ad alta complessità come management e sviluppo software il gap sale all’800 %. Tratto questi numeri come direzione, non come previsione per la Sua prossima assunzione. Ma la direzione conta. I ruoli senior sono ruoli complessi. La varianza è ampia, e Lei ci vive.

Per questo «circondarsi di persone giuste» non è uno slogan di HR. È una decisione di allocazione di capitale. Una CFO, un COO o una direzione di paese forma centinaia di decisioni che Lei non vede. Prendere bene quel seggio vale più del Suo tempo di quasi qualsiasi paper per il consiglio.

La scorecard prima della ricerca

Una scorecard è una pagina. Risponde a tre domande in italiano piano, prima che arrivi un solo CV.

1. Che cosa deve consegnare questa persona? Tre-cinque risultati per il primo anno, ciascuno con una misura. «Ricostruire il modello di prezzo così che il margine lordo recuperi due punti entro Q4» è un risultato. «Guidare l’eccellenza commerciale» è un desiderio.
2. Che cosa renderà probabili questi risultati? Quattro-sei competenze, specifiche per questo seggio. Niente lista generica di virtù di leadership. Se il risultato è il ribaltamento di un team commerciale demoralizzato, voglio evidenza di aver fatto esattamente quello, non «forte comunicatrice».
3. Che cosa vedrò in intervista se ce l’ha? Per ogni competenza una breve descrizione di una risposta forte e di una debole.

Elemento	Versione teatro	Versione di lavoro
Scopo del ruolo	Un titolo e una lista di doveri	Tre-cinque risultati con misure per l’anno uno
Competenze	«Strategico, collaborativo, resiliente»	Quattro-sei capacità che rendono probabili questi risultati in questo seggio
Evidenza	«Lo riconosciamo quando lo vediamo»	Ancore scritte per una risposta forte e una debole, concordate prima delle interviste
Diritti di decisione	Lasciati vaghi, così il CEO tiene opzioni	Decisioni nominate che l’assunzione possiede, e nominate che tengo io
Il problema ereditato	Nascosto fino alla settimana tre	Descritto nel primo colloquio
Cultura	«Deve essere un buon fit»	Due o tre comportamenti che testo, per esempio possedere una mancanza in linguaggio piano

Fedeltà dell’intervista: testare il lavoro, non la performance

La fedeltà dell’intervista è la mia espressione per quanto fedelmente l’intervista predice il lavoro. La maggior parte delle interviste senior ha fedeltà molto bassa. Premiano fluidità, sicurezza e una buona storia sull’ultimo ruolo. Sono capacità vere. Non sono il lavoro.

• Condivida la scorecard sul panel. Ogni intervistatrice o intervistatore possiede una o due competenze e va in profondità. Nessuno chiede quattro volte «mi parli di Lei».
• Chieda evidenza, poi di nuovo. «Mi racconti di una volta in cui ha ereditato un team che mancava il numero.» Poi: che cosa ha fatto nelle prime due settimane, chi ha dissentito, che cosa è costato, che cosa direbbe il team? Le candidate e i candidati forti sotto le domande di approfondimento diventano più specifici. I deboli diventano più generali.
• Metta in sala un problema vivo. Condivida una versione del problema ereditato vero e guardi come lo lavorano. Cercano di capire il vincolo, o di impressionarLa? Chiedono chi altro è toccato?
• Punteggi prima di parlare. Ogni intervistatrice o intervistatore scrive un punteggio contro le ancore prima del debrief. Altrimenti la voce più senior in sala diventa il punteggio.
• Referenzi il lavoro, non il calore. Chieda alle referenze un risultato concreto sulla scorecard, e chieda almeno a una persona che riportava alla candidata o al candidato.

I primi 30 giorni: uno sprint di onboarding

Gallup trovò che solo il 12 % degli occupati è fortemente d’accordo che la propria organizzazione faccia molto bene l’onboarding dei nuovi. A livello senior la lacuna costa un trimestre di politica invece di lavoro.

Preferisco guidare i primi 30 giorni come uno sprint in quattro parti:

• Settimana uno: la mappa. Dieci-quindici conversazioni che ho impostato in anticipo — clienti chiave, le persone che eredita, peer che dipendono da lei, un membro del consiglio se rilevante. Ogni conversazione ha le stesse tre domande: che cosa funziona, che cosa no, che cosa non dovrei ancora cambiare?
• Settimana due: il problema delimitato. Un problema vero dalla scorecard, abbastanza piccolo da muovere in un mese, e abbastanza visibile da contare, con un obiettivo scritto come Fissare obiettivi con successo lo chiede: specifico e di stretching. Nessuna review di strategia. Una decisione.
• Settimana tre: prima prova. Un passo visibile su quel problema, condiviso con il team. Un progresso precoce e onesto merita più fiducia di un piano lucido.
• Settimana quattro: la restituzione. Il nuovo leader mi dice, e al team di direzione, che cosa vede, compreso ciò che pensa che io sbagli. Voglio questa conversazione nella settimana quattro, non nel mese nove.

Argomenti

A favore

L’evidenza sulla selezione è insolitamente coerente. I metodi strutturati battono la conversazione non strutturata, e il gap tra performer forti e medi in ruoli complessi è grande. Una scorecard prima della ricerca e uno sprint di 30 giorni dopo trasformano la speranza in design.

A sfavore

L’obiezione più forte: i ruoli senior sono troppo fluidi per una scorecard, e una pagina può rendere troppo piccolo un ruolo complesso.

Dove mi colloco

Tengo la struttura e la rendo più leggera, non più lasca. Una scorecard può essere rivista — su carta, con un motivo — se la strategia si muove. Nel mio percorso in 7 passi di Impactful Leadership questo lavoro sta nel passo 4, Influence, perché la leadership scala attraverso le persone.

Provi questo

Scelga il prossimo seggio senior che si aspetta di riempire, o uno riempito l’anno scorso che non ha funzionato come sperato.

1. Scriva una scorecard di una pagina: tre-cinque risultati con misure, quattro-sei competenze, e per ciascuna una risposta forte e una debole.
2. Aggiunga le decisioni che il ruolo possiede, quelle che tiene Lei, e il problema che eredita.
3. La mandi a due persone che lavorano accanto all’assunzione. Chieda che cosa manca.
4. Progetti un panel di quattro persone; ciascuna possiede una parte della scorecard e punteggia prima del debrief.
5. Schizzi i primi 30 giorni: la mappa, il problema delimitato, la prima prova, la restituzione.

Dove andare dopo

Assumere è solo metà del circondarsi di persone giuste. L’altra metà è dire nel tempo chi alza lo standard e chi ne gestisce l’impressione. È il tema della parte successiva, Giocatori contro imitatori. Tenere le persone giuste una volta arrivate è il tema di Creare lealtà nell’organizzazione. Se il seggio che riempie sta a un tavolo che già decide con fatica, legga anche Costruire team ad alta prestazione.

Coaching per team dirigenziali oppure executive coaching, a seconda se il vincolo è il tavolo o il Suo pattern di assunzione. Prenoti un colloquio strategico di 30 minuti.

Domande che mi fanno

Una scorecard è solo una job description con un nome nuovo?

No. Una job description elenca doveri e potrebbe appartenere a chiunque. Una scorecard nomina tre-cinque risultati che questa persona deve consegnare nel primo anno, le poche competenze che rendono probabili quei risultati, e quale evidenza mi convincerebbe in un’intervista. Se non so scriverla su una pagina, non sono pronto ad assumere. Sono pronto a sperare.

Quante intervistatrici e intervistatori dovrebbe vedere un’assunzione senior?

Meno di quanti usano la maggior parte delle aziende, e meglio preparati. Preferisco tre o quattro persone, ciascuna assegnata a una parte della scorecard, ciascuna con lo stesso scoring contro ancore scritte prima di parlarsi. Dieci conversazioni briefate in modo lasco producono dieci impressioni. Quattro focalizzate producono evidenza, e la candidata o il candidato rispetta la serietà.

E se la candidata migliore manca una parte della scorecard?

Allora decido apertamente se quella parte conta. A volte la scorecard era sbagliata, e la cambio su carta, con un motivo. Ciò che non faccio è ignorarla in silenzio perché mi piace la persona. Così il fascino batte l’evidenza, ed è l’abitudine più costosa nelle assunzioni senior.

Uno sprint di onboarding mette troppa pressione su un nuovo leader?

No, se è ben progettato. Lo sprint dà a un nuovo leader un problema delimitato, le persone e i dati per risolverlo, e un check-in settimanale con me. La pressione viene dall’oscurità: nessun diritto di decisione, nessun primo risultato chiaro, nessuno che chiede come va. La chiarezza è una gentilezza per un’assunzione senior nuova, non un test.

Fonti

Fonte in lingua inglese

1. Attracting and retaining the right talent — McKinsey & Company, 24 novembre 2017
2. Guide: Use structured interviewing (re:Work) — Google re:Work (archived 17 May 2023), 17 maggio 2023
3. Why the Onboarding Experience Is Key for Retention — Gallup, 16 maggio 2018
4. Employees Want a Lot More From Their Managers — Gallup, 8 aprile 2015

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