El plan de desarrollo personal: llévelo como el presupuesto de I+D de su liderazgo

Cada empresa seria protege su presupuesto de I+D. Incluso en un año duro, el consejo discute el tamaño, no si debe existir, porque sin él los productos de dentro de tres años nunca se construyen. Luego miro las agendas de las personas que dirigen esas empresas y no encuentro una línea equivalente para el dirigente.

De dónde viene

La idea moderna de que la expertise se construye en vez de nacerse se la debemos sobre todo a K. Anders Ericsson. Su investigación de principios de los noventa con colegas en Berlín, que estudiaban cómo practicaban las violinistas, introdujo el término deliberate practice: trabajo exigente sobre debilidades concretas, con feedback, más allá de la zona de confort. En un artículo de Harvard Business Review de 2007 con Michael Prietula y Edward Cokely llevó la idea al management: los dirigentes necesitan una persona coach bien informada y deben practicar en su trabajo real. Escritores posteriores popularizaron a partir de ahí una simple regla de 10.000 horas; la propia posición de Ericsson era más exigente sobre la calidad de la práctica.

Fuente: The Making of an Expert

Por qué la mayoría de los planes de desarrollo mueren en marzo

La mayoría de los planes de desarrollo que me muestran se escribieron en enero de buena fe y se abandonaron para marzo. Fallan por tres razones previsibles.

Son vagos. Be more strategic. Improve executive presence. Delegate more. Esas son direcciones, no objetivos. La investigación sobre esto es antigua y de una consistencia inusual. Una revisión de 1980 de estudios de goal-setting de Edwin Locke, Karyll Shaw, Lise Saari y Gary Latham halló que 99 de 110 estudios mostraron que los objetivos específicos y duros producen un mejor rendimiento que los medios, fáciles, de «do your best» o ninguno, una tasa de éxito del 90 %. Be more strategic es un objetivo de «do your best» con buen traje.

Son demasiado largos. Un plan con nueve campos de desarrollo es una lista de todo lo que algún día podría mejorar. No puede competir con una semana de preparación de consejo y escaladas de clientes, así que pierde cada vez.

Están separados del trabajo. Los dirigentes senior no tienen horas de sobra para practicar. La práctica tiene que vivir en reuniones, decisiones y conversaciones.

Temas de trimestre, repeticiones diarias, reflexión semanal

La estructura que uso con dirigentes senior tiene tres capas, cada una con su propio ritmo. Piénselo como el ciclo de I+D de una persona: una pregunta de investigación, experimentos, y un review de lo que los experimentos han enseñado.

Un tema de trimestre. Un campo de crecimiento, elegido porque le cuesta ahora algo al negocio. Los treinta ejes que uso son un menú, no un currículum. Elija el que ahora se filtra a la P&L: la decisión que vuelve una y otra vez, la conversación que sigue aplazando, la reunión que siempre deriva hacia updates. Escríbalo como una frase que un presidente escéptico podría comprobar. «Para el final del trimestre, las decisiones en mi área se tomarán una vez, por el owner nombrado, y yo no las reabriré.»

Repeticiones diarias. Momentos de práctica pequeños y concretos en trabajo real. La vía más fiable que conozco para que ocurran es escribirlas como planes if-then: «Si alguien me trae una decisión que le pertenece, entonces pregunto por la recomendación antes de decir nada.» El metaanálisis de Peter Gollwitzer y Paschal Sheeran de esta técnica halló que a lo largo de 94 tests independientes las implementation intentions tenían un efecto positivo de magnitud media a grande (d = .65) sobre el logro de objetivos. Un plan if-then hace el decidir un día tranquilo, para no tener que volver a decidir cuando el momento llega con tempo.

Las repeticiones tienen que estirarle. Ericsson argumentó que la expertise viene de deliberate practice más allá del nivel actual de confort, con una persona coach bien informada. Para un CEO eso suele significar decir menos en la reunión, no más.

Reflexión semanal. Diez minutos, tres preguntas: ¿dónde he practicado? ¿qué ha ocurrido? ¿qué cambio la semana que viene?

Phillippa Lally y colegas hallaron que el tiempo hasta el pico de automaticidad iba de 18 a 254 días, y que una oportunidad perdida no afectaba de forma material al proceso de hábito. Una semana mala no resetea el trimestre.

Capitalizar junto a la empresa

La capitalización llega cuando los temas se conectan. Si el negocio está a punto de duplicar la plantilla, los temas podrían correr: dejar las decisiones en los owners, construir el equipo de dirección, transmitir una visión que este equipo pueda repetir sin usted. Dígale al presidente por qué el tema cuenta para los próximos 12 meses —como cualquier otra inversión. Su equipo copia lo que practica, no lo que anuncia.

Argumentos

A favor

Los objetivos específicos y duros ganan a los vagos. Los planes if-then cierran la brecha entre intención y acción. La deliberate practice con una persona coach construye expertise más rápido que la experiencia sola. Los hábitos se forman por repetición, con espacio para el fallo.

En contra

Los dirigentes senior crecen sobre todo por la experiencia. Un tema de trimestre puede sentirse artificial, volverse un tick-box, o descuidar una debilidad que de pronto cuenta. Algunos fundadores hallan que la estructura embota el instinto que les trajo hasta aquí.

Dónde me sitúo

Un plan no sustituye a la experiencia; asegura que aprende de ella. En el recorrido en 7 pasos de Impactful Leadership el tema se elige en Awareness, las repeticiones viven en Improvement, e Impact ata el cambio a medidas que el negocio ya lleva.

Pruebe esto: un plan de una página en 60 minutos

Bloquee esta semana una hora, lejos de su escritorio.

1. Elija el tema (15 minutos). Liste tres conductas que ahora le cuestan algo al negocio. Elija una. Escríbala como una frase que un presidente escéptico podría comprobar al final del trimestre.
2. Escriba tres repeticiones if-then (15 minutos). Cada una nombra una situación real de su semana y la conducta nueva. «Si un reporte directo me pide decidir, entonces pregunto primero por la recomendación.»
3. Reserve el review (5 minutos). Diez minutos cada viernes las próximas 13 semanas, ahora en la agenda.
4. Elija su espejo (5 minutos). Una persona que lea la página y pregunte por ella cada mes.
5. Defina la evidencia (10 minutos). ¿Qué notarán otros para la semana 13, sin que usted se lo diga?
6. Átelo al negocio (10 minutos). Escriba una línea sobre por qué este tema cuenta para el camino de la empresa el año que viene.

Luego reflexione:

• ¿Dónde se sienta ahora mi desarrollo en mi agenda, si es que se sienta?
• ¿Alrededor de cuál de mis conductas trabaja el equipo en silencio?
• ¿Qué practicaría si supiera que nadie me valora por ello?
• ¿Quién podría decirme con honestidad si el plan funciona?
• ¿Qué tema necesitaría de mí la empresa dentro de un año?

Hacia dónde ahora

El precio del liderazgo presupuesta energía para que el plan tenga combustible; Lidiar con el desánimo da el reset. Sobre fijar objetivos: Fijar objetivos con éxito. Sobre elegir el tema: Conciencia de uno mismo y del equipo. Si quiere sostener el review semanal con una persona coach, ese es el núcleo de coaching de desarrollo personal. Reserve una conversación de 30 minutos.

Preguntas que me hacen

¿En qué se diferencia esto del plan de desarrollo que me da HR?

Un plan de HR suele estar construido para comparar a muchas personas, por eso lista competencias y valoraciones. El suyo debería estar construido para el cambio en una persona, por eso nombra un tema, los momentos concretos en los que lo practica, y cómo reconocerá que funciona. Conserve la versión de HR si el proceso la necesita. Lleve su plan de verdad en una página.

¿Por qué solo un tema por trimestre?

Porque la atención es el recurso más escaso que tiene, y cada tema extra diluye las repeticiones que da al primero. Trece semanas son lo bastante largas para que una conducta empiece a pegar, y lo bastante cortas para que no se esconda en ella. Si termina pronto, bien. Elija el siguiente tema. La mayoría de los dirigentes senior con los que trabajo encuentran uno de sobra junto al día a día.

¿Debería compartir mi plan de desarrollo con el equipo?

Comparta el tema y la conducta que practica, no toda la página. Decirle al equipo que trabaja en dejar las decisiones en sus owners les invita a notar cuándo deriva —el feedback más útil que puede obtener. El plan completo lo comparte con un espejo: un coach, un par o el presidente.

¿Y si me salto una semana?

Empiece la siguiente de nuevo, sin post-mortem. La investigación sobre formación de hábitos halló que una sola oportunidad perdida no afectaba de forma material al proceso. Lo que rompe los planes no es el día perdido, sino el relato de que el plan ha fallado. El review semanal existe para cogerlo pronto.

Fuentes

Fuente en lengua inglesa

1. Goal Setting and Task Performance: 1969–1980 — University of Maryland and University of Washington, technical report for the Office of Naval Research, junio de 1980
2. Implementation intentions and goal achievement: a meta-analysis of effects and processes — Advances in Experimental Social Psychology (University of Konstanz repository), 2006
3. How are habits formed: Modelling habit formation in the real world — European Journal of Social Psychology, 16 de julio de 2009
4. The Making of an Expert — Harvard Business Review, julio de 2007
5. How CEOs Manage Time — Harvard Business Review, julio de 2018

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