Riconoscimento e retention: cosa dice la ricerca Gallup ai CEO

Gallup e Workhuman hanno seguito quasi 3500 occupati dal 2022 al 2024. Chi riceveva un riconoscimento di qualità aveva il 45% in meno di probabilità di essere andato via due anni dopo, secondo l’analisi Gallup (fonte in lingua inglese). Si è misurata la qualità, non la quantità. Il riconoscimento è una decisione di retention, non una cortesia.

L’articolo di Rachael Yi, Gallup, 18 settembre 2024, sintetizza il longitudinale. Ho letto articolo e report.

Che cosa ha trovato lo studio

Gli occupati ben riconosciuti avevano il 45% in meno di probabilità di essere andati via tra il 2022 e il 2024. Chi riceveva un riconoscimento con almeno quattro dei cinque pilastri di qualità aveva il 65% in meno di probabilità di essere in cerca di lavoro. Quattro pilastri rendevano le persone nove volte più spesso engaged rispetto a nessuno; già un pilastro le rendeva 2.9 times più spesso engaged. Più della metà (55%) degli occupati USA non riceveva riconoscimento, o ne riceveva uno senza pilastro.

L’engagement sale in modo ripido: nessun pilastro 10% engaged, uno 29%, due 57%, tre 75%, quattro o cinque 90%. Chi colpiva almeno quattro pilastri era 12.2 times più spesso fortemente d’accordo di sentirsi connesso alla cultura.

Il risultato sulla retention arriva da 3447 carriere; l’articolo arrotonda a «nearly 3,500». Il report The Human-Centered Workplace (fonte in lingua inglese) cita 4439 adulti occupati USA ad aprile 2024, margine di errore ±2.3 punti percentuali. «Well-recognised» significa almeno quattro su cinque pilastri. Due cautele: le indagini sono statunitensi; non trasferirei le percentuali immutate in Europa. Un follow-up nel tempo mostra un nesso forte, non un esperimento.

Cinque pilastri, un vuoto in cima, e quanto costano le uscite

I pilastri: appagante, autentico, personalizzato, equo, ancorato nella cultura. Solo l’11% degli occupati ha detto che qualcuno ha mai chiesto come volessero essere riconosciuti. Il report chiama questa domanda «the primary indicator for personalized recognition». «Great work on that presentation last week!» è rumore. Un elogio che nomina che cosa ha fatto la persona e perché contava è feedback.

Nel 2022 solo il 19% di senior leader e manager diceva che il riconoscimento era una grande priorità strategica. Nel 2024 il 42% dei senior leader concordava fortemente che la propria direzione stima il riconoscimento, in salita dal 28%. Eppure solo il 22% degli occupati diceva di ricevere la quantità giusta, invariato rispetto al 2022. I programmi sono saliti dal 34% al 40%; tra chi li aveva, solo il 38% valutava il programma molto buono o eccellente. Chi lo valutava alto era 2.5 times più spesso engaged. Un team dirigenziale approva una piattaforma e ritiene il lavoro fatto. La qualità del momento è il lavoro.

Gallup stima: sostituire un dirigente costa circa il 200% dello stipendio, personale tecnico circa l’80%, frontline circa il 40%. In 42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored (fonte in lingua inglese) il 42% delle uscite volontarie ha detto che qualcuno avrebbe potuto trattenerle. Il 45% non aveva avuto, nei tre mesi prima di andarsene, una conversazione su soddisfazione, prestazione o futuro. Il 36% non ha parlato con nessuno. Il 77% se n’è andato entro tre mesi dall’inizio della ricerca, o non ha cercato affatto. Le persone buone decidono in fretta e in silenzio.

Un articolo Gallup del 2016, The Importance of Employee Recognition (fonte in lingua inglese), chiedeva il riconoscimento più significativo: responsabile diretto 28%, senior leader o CEO 24%. Quasi un quarto nominava la vetta. Solo un terzo della forza lavoro USA concordava fortemente di aver ricevuto riconoscimento nei sette giorni precedenti. Gallup raccomanda riconoscimento ogni sette giorni.

Il mio sguardo

Il riconoscimento è feedback, e il feedback è un comportamento di fiducia. Nei consigli italiani che vedo, il riconoscimento passa spesso per morbido, finché qualcuno non mette accanto il numero di retention. Allora diventa chiaro: è la stessa durezza della responsabilità, solo dall’altro lato.

Colloco i risultati in «Guidare quando si fa duro» e in «Costruire la parte che può vincere». Il report chiama il riconoscimento «a form of feedback in and of itself». È l’argomento centrale di dare e ricevere lodi e feedback. La ricerca spiega anche perché il feedback può fallire: elogi generici, elogi per le persone sbagliate, elogi come checklist. La lealtà nasce in momenti piccoli e concreti, il tema di creare lealtà nell’organizzazione.

Nel percorso in 7 passi il riconoscimento sta nel passo allargare l’influenza. La domanda non è mai «Stima i Suoi?». Ogni CEO dice di sì. La domanda è se le persone che contano di più potrebbero dirmi, in parole concrete, quando Lei ha notato per ultimo il loro lavoro.

Cominci dai report diretti. Chieda come ciascuna persona vuole essere riconosciuta; solo l’11% era mai stato interrogato. Nomini che cosa è cambiato. Tenga lo standard. Usi il Suo 24%. Lo accoppi con la conversazione sul restare: anche tra chi se n’è andato e con cui qualcuno aveva parlato negli ultimi tre mesi, solo il 17% ha discusso che cosa li avrebbe trattenuti. Se il Suo team crede che il riconoscimento conti, ma le Sue persone non lo sentono, il divario sta nel comportamento. È lavoro per il coaching per team dirigenziali, accanto a una cultura di responsabilità che tiene.