Perché il feedback può fallire: di solito si rompe prima che Lei apra bocca

Ha preparato la conversazione. Ha scelto le parole con cura. Ha prenotato una stanza quieta. E non è andata da nessuna parte. Hanno annuito, o hanno contestato, o L’hanno ringraziata e non hanno cambiato nulla. Un mese dopo dà di nuovo la stessa nota, con meno pazienza, e la ascoltano con meno fiducia.

Quando il feedback fallisce, la maggior parte dei leader si aggrappa alla consegna. Più spesso il problema era già chiuso prima che entrassero nella stanza: nessuno standing, nessuna evidenza contro la propria distorsione, nessun piano per verificare che cosa cambia.

Da dove viene

Nel 1996 Avraham Kluger e Angelo DeNisi pubblicarono una meta-analisi sul Psychological Bulletin su 607 effect size e 23.663 osservazioni. Il feedback in media aiutava, ma più di un terzo degli interventi di feedback rendeva la prestazione peggiore. La loro spiegazione riguardava l’attenzione: il feedback funziona quando tiene l’attenzione sul compito, e fallisce quando l’attenzione migra verso il sé. Quasi due decenni dopo Douglas Stone e Sheila Heen guardarono lo stesso problema dal lato di chi riceve e nominarono tre trigger che bloccano il feedback: truth, relationship e identity. Insieme spiegano perché la buona intenzione non basta.

Fonte: The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory

Il feedback è un intervento, e gli interventi vanno storti

Il feedback svanisce senza permesso, precisione o seguito. Kluger e DeNisi trovarono che il feedback migliorava in media la prestazione, ma più di un terzo degli interventi di feedback la abbassava. Se tiene l’attenzione sul compito, aiuta. Se tira l’attenzione verso il sé, l’efficacia cade.

I dati organizzativi non sono più gentili. In un articolo Gallup di Robert Sutton e Ben Wigert solo il 14 % dei collaboratori era fortemente d’accordo che le proprie performance review li ispirino a migliorare, e quasi la metà diceva di ricevere feedback dal proprio leader qualche volta l’anno o più di rado. Stone e Heen, scrivendo su HBR, riferirono che gli executive HR senior, interrogati sulla propria più grande sfida di performance management, il 63 % nominò l’incapacità o la riluttanza dei manager a fare conversazioni di feedback difficili.

Ascolti chi riceve: tre trigger, tre porte

Stone e Heen passarono anni a coachare executive nel ricevere feedback. Argomentano che ci sono solo tre modi in cui una nota preme i bottoni di qualcuno. Un truth trigger (innesco di verità) scatta quando il contenuto sembra falso o iniquo. Un relationship trigger (innesco di relazione) scatta a causa di chi dà e di come si è comportato prima. Un identity trigger (innesco di identità) scatta quando la nota minaccia il senso della persona di chi è.

Trovo utile capovolgerlo e chiedere che cosa chi dà ha fatto o omesso prima. Ogni trigger punta a una porta che la nota non ha attraversato.

Una conversazione calda senza seguito sembra un successo. È il fallimento più silenzioso.

Porta uno: il permesso si guadagna prima della seduta

Il permesso è standing: hanno visto che io prendo note, non solo le do? Un CEO parco di lodi che all’improvviso consegna una correzione tagliente fallisce sul relationship trigger. Lo standing è conquistare la fiducia, applicato al feedback. Nomini il tema e chieda il tempo: I want 20 minutes on how the last board pack landed. Now, or first thing tomorrow? (Voglio 20 minuti su come è atterrato l’ultimo board pack. Ora, o domani mattina presto?) Un team che ha convenuto come si danno le note ha dato standing a ciascun membro in anticipo — si veda Sicurezza psicologica al tavolo dirigenziale.

Porta due: la precisione deve resistere alla Sua distorsione

Ecco la ricerca scomoda. Marcus Buckingham e Ashley Goodall, riassumendo decenni di lavoro psicometrico, argomentano che le persone sono valutatori inaffidabili degli altri: più della metà della Sua valutazione di qualcuno riflette i Suoi tratti, non i loro. Lo chiamano idiosyncratic rater effect.

Qualità astratte come You need more executive presence riflettono spesso l’immagine di chi dà di ciò che è buono. La precisione è la difesa. Metta la nota alla prova di tre domande:

1. Una telecamera l’avrebbe registrato? Una data, una seduta, una frase, un numero. Se no, ha un’opinione su un tratto.
2. Un’altra persona senior che c’era sarebbe d’accordo sui fatti? Non sull’interpretazione, sui fatti. Se non è sicuro, ne chieda una prima di parlare.
3. L’azione successiva è sul compito? Se la nota invita la persona a riflettere su chi è, migra verso l’identità, e Kluger e DeNisi Le dicono dove va.

Porta tre: il seguito è dove avviene il cambiamento

Una nota senza azione successiva e data è un commento. Si accordi su che cosa cambia entro quando, e metta il secondo sguardo in calendario. Senza quella porta, anche un feedback preciso e permesso resta teatro.

Argomenti

A favore

Le note che derivano dal compito verso la persona vanno a ritroso; le note senza anello vengono dimenticate. Una consegna abile non salva una nota senza standing, evidenza e seguito.

A sfavore

Buckingham e Goodall chiedono se la risposta sia meno feedback, non un feedback migliore. In un tema di sicurezza o in una crisi cliente, chiedere permesso può sembrare indulgenza.

Dove mi colloco

Non lascio che i leader valutino tratti astratti. La precisione sul comportamento osservato è un’altra cosa. In un’emergenza, dica ciò che vede. La maggior parte del feedback fallito nei team senior non era urgente; era impreparato. Nel percorso in 7 passi permesso e precisione appartengono ad Awareness e Influence, il seguito a Improvement.

Provi questo

Prenda la nota che voleva dare, o quella che ha dato e che non è andata da nessuna parte.

1. La scriva in una frase. Sottolinei ogni parola che descrive un tratto invece di un comportamento, e la sostituisca.
2. Verifichi un fatto con qualcun altro che c’era.
3. Si chieda con onestà: ho lodato in concreto questa persona nel mese scorso, e le ho chiesto feedback? Se no, faccia una di queste cose prima.
4. Prenoti la conversazione con un tema nominato. Si accordi su un’azione successiva e una data.
5. Metta un promemoria in calendario, per guardare dopo la prossima istanza e nominarla, buona o cattiva.

Domande per riflettere:

• Quale delle mie note recenti una telecamera avrebbe registrato?
• Il cui feedback accetto in modo visibile, e chi lo sa?
• Dove confondo una conversazione calda con una riuscita?
• Quale nota ho dato tre volte, senza cambiare nulla nel modo in cui la do?

Dove andare dopo

L’abilità siede in Dare e ricevere lodi e feedback. Se la nota riguarda un high performer con spigoli taglienti, legga Guidare personalità difficili. Se i Suoi punti ciechi sono il tema: Rimuovere i punti ciechi della leadership. Se una nota non atterra, l’executive coaching è il luogo in cui prepararla, oppure prenoti una conversazione riservata di 30 minuti.

Domande che mi fanno

Come riconosco a quale porta è fallito il mio feedback?

Ascolto la prima obiezione. Se mettono in dubbio i fatti, era precisione. Se mettono in dubbio me, i miei motivi o il mio diritto di dirlo, era permesso. Se hanno acconsentito con calore e non è cambiato nulla, era seguito. La reazione è diagnosi. Non è un attacco da vincere; è informazione su quale parte della mia preparazione era sottile.

È mai giusto dare feedback senza permesso?

Sì, se in questo momento sono in pericolo sicurezza, etica o un cliente. Allora nomino ciò che vedo, lo fermo, e spiego dopo. Per tutto il resto, chiedo. Chiedere costa dieci secondi e cambia il modo in cui l’intera conversazione viene ascoltata. La maggior parte del feedback che esplode nei team senior non era urgente; era semplicemente non annunciato.

E se sono io la persona il cui feedback fallisce di continuo?

Allora guardo prima il mio standing. Le persone a cui do note mi danno anche note, e hanno visto che agisco dopo? Se no, il mio feedback suona probabilmente come giudizio dall’alto invece che aiuto da qualcuno nel lavoro. La riparazione più rapida: chiedere feedback in pubblico e cambiare qualcosa in modo visibile.

Dovremmo abolire le performance review formali?

È una decisione per ciascuna organizzazione, e l’evidenza sulle alternative è ancora mista. Di cui sono convinto: una review non può portare l’intero lavoro. Se la review è il luogo principale in cui le persone sentono la verità sul proprio lavoro, sembrerà un agguato, per quanto sia scritta bene. Note brevi e frequenti fanno della review un riassunto invece che una sorpresa.

Fonti

Fonte in lingua inglese

1. The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory — Psychological Bulletin (Hebrew University of Jerusalem research portal), marzo 1996
2. Find the Coaching in Criticism — Harvard Business Review, gennaio 2014
3. More Harm Than Good: The Truth About Performance Reviews — Gallup, 6 maggio 2019
4. The Feedback Fallacy — Harvard Business Review, marzo 2019

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