Creare lealtà nell’organizzazione: un percorso, un grazie e una quota

La maggior parte dei chief executive che incontro dice di volere lealtà. Quando chiedo che cosa fanno per meritarla, la risposta è spesso un bonus di retention, un poster di valori o un pacchetto di benefit più generoso. Ciascuno di questi ha un posto. Nessuno di questi è lealtà. Sono affitto.

Le persone a cui si paga l’affitto si comportano da inquilini. Quelle che rimasero attraverso stagioni dure potevano vedere dove andavano, si sentivano notate e sapevano di partecipare all’upside. Se manca uno dei tre, anche i ben pagati cominciano a guardarsi intorno. Il capitolo Circondarsi delle persone giuste separa la lealtà meritata da quella comprata. Ecco le tre leve.

Da dove viene

Il pensiero più utile sulla lealtà venne da un economista, non da un autore di management. In Exit, Voice, and Loyalty (1970) Albert Hirschman argomentò: quando un’organizzazione allenta, i membri possono andarsene o parlare, e la lealtà è ciò che li fa parlare invece di andarsene. La lealtà, nella sua rappresentazione, non è silenzio; è la ragione per cui le persone si danno la pena di dirLe la verità. Nel 1996 Frederick Reichheld di Bain fece il caso commerciale in The Loyalty Effect e collegò la lealtà di collaboratori, clienti e investitori. Ciò che è cambiato da allora è il mercato del lavoro: le persone senior hanno ora più opzioni, più informazione su altri datori e meno pazienza con un’azienda che tratta la relazione come transazione.

Fonte: ‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours

Perché le persone se ne vanno davvero

Quando McKinsey nel 2021 interrogò collaboratori e datori in cinque Paesi, i datori nominarono soprattutto retribuzione, work–life-balance e salute. I collaboratori dissero qualcosa di diverso: non si sentivano valorizzati dalle proprie organizzazioni (54 %) o dai propri manager (52 %), o non avevano un senso di appartenenza (51 %). Rispondere solo con più denaro dice che la relazione è transazionale.

Pew Research Center chiese a lavoratori americani che si erano dimessi nel 2021 perché se ne erano andati. Maggioranze nominarono low pay (63 %), no opportunities for advancement (63 %) e feeling disrespected at work (57 %). La retribuzione conta — non farei mai finta che sia altrimenti. Ma l’avanzamento siede allo stesso livello, e il rispetto non è lontano.

Leva uno: un percorso che le persone sanno nominare

L’avanzamento è spesso la ragione per andarsene e di rado è disegnato. Un percorso trasparente non ha bisogno di una scala di titoli; a livello senior è scope. Due volte l’anno scriviamo tre cose:

• Il passo successivo. Una decisione più grande, un nuovo mercato, un turnaround, un posto in un comitato del consiglio, o un mandato più ampio.
• L’evidenza che lo meriterebbe. Due o tre risultati o comportamenti concreti, convenuti per iscritto.
• Che cosa farò per aiutare. Esposizione, uno sponsor, un progetto di stretch, coaching.

Poi rendo pubblici i criteri per i movimenti senior: non chi ottiene che cosa, ma che cosa merita che cosa.

Leva due: un riconoscimento concreto e frequente

Il riconoscimento viene spesso trattato come morbido. L’evidenza non è morbida. Gallup e Workhuman seguirono quasi 3,500 collaboratori dal 2022 al 2024 e trovarono che i collaboratori ben riconosciuti avevano il 45 % in meno di probabilità di essere andati via dopo due anni. Lo stesso lavoro trovò che solo il 22 % dei collaboratori dice di ricevere la giusta quantità di riconoscimento per il lavoro che fa.

Due scelte di disegno contano per me di più.

Lo renda concreto. Great job this quarter atterra per un pomeriggio. Your work on the supplier renegotiation gave us the margin to hold prices in Spain atterra per mesi, perché mostra che ho capito che cosa hanno fatto e perché contava.

Leva tre: una quota equa dell’upside

Le persone agiscono da proprietari quando partecipano a ciò a cui i proprietari partecipano. Non deve significare equity, anche se per i leader senior spesso dovrebbe. Gli economisti dietro Shared Capitalism at Work al National Bureau of Economic Research esaminarono Employee Ownership, Profit Sharing e Gain-Sharing, compreso come le aziende superano i classici problemi di free-rider e di rischio che arrivano con un upside ampiamente distribuito. Questo è il caveat onesto: l’upside condiviso funziona quando le persone possono vedere il legame tra il proprio sforzo e il risultato, e quando il downside non è più di quanto possano portare.

• Line of sight. Le persone possono vedere come il loro lavoro muove la misura che paga. Un pool di gruppo legato a un numero che nessuno può influenzare è un biglietto della lotteria.
• Team prima dell’individuo. Almeno una parte della retribuzione senior legata ai risultati del team, così aiutare un collega non è un sacrificio finanziario.
• Equità in un anno cattivo. Se il team dirigenziale prende una quota dell’upside, prende anche una quota del dolore. Nulla distrugge la lealtà più in fretta di un bonus in alto in un anno di tagli in basso.

Argomenti

A favore

Le persone se ne vanno per valore, avanzamento e rispetto almeno tanto quanto per la retribuzione. Il riconoscimento è associato al restare. L’upside condiviso dà una ragione per interessarsi a risultati che nessuno controlla da solo.

A sfavore

Le carriere sono portafogli; la trasparenza sui percorsi può creare attese che un’azienda in crescita non soddisfa; l’upside condiviso premia i free-rider. In un turnaround con pista corta un bonus di retention per un periodo definito può essere la mossa giusta.

Dove mi colloco

Voglio che le persone restino mentre il lavoro è reale, dicano la verità, e se ne vadano bene quando è tempo. Nel percorso in 7 passi questo siede in Impact e Results.

Provi questo

Nel prossimo mese faccia una review di lealtà del Suo stesso team dirigenziale.

1. Scriva per ogni riporto diretto il passo successivo, che cosa lo meriterebbe, e che cosa fa Lei per aiutare. Poi chieda loro la stessa domanda.
2. Conti quante volte nel mese scorso ha dato riconoscimento specifico — lavoro ed effetto. Poi chieda quante volte lo hanno sentito dai pari.
3. Disegni la line of sight dal lavoro di ciascuna persona alla quota di un anno buono.
4. Chieda a ciascuna persona in privato: What would make you take a call from a recruiter this year? Scriva la risposta, senza difendere nulla.
5. Scelga un cambiamento per ciascuna leva e fissi una data.

Domande di riflessione:

• Se il mio migliore leader se ne andasse domani, che cosa nominerebbe come vera ragione?
• Con chi nel mio team non si è parlato del proprio futuro negli ultimi tre mesi?
• Dove pago affitto invece di costruire proprietà?
• Il team dirigenziale condivide il dolore in un anno cattivo tanto visibilmente quanto l’upside in un anno buono?
• Quali player silenziosi non sono mai stati riconosciuti davanti ai propri pari?

Dove andare dopo

La lealtà è la fine di una catena che comincia molto prima. Circondarsi di persone giuste riguarda l’assumere, così che le persone giuste arrivino. Giocatori contro imitatori riguarda perché i player restano solo se lo standard è tenuto in modo uniforme. E poiché la lealtà poggia sulla fiducia, Conquistare la fiducia è la lettura naturale successiva.

Se vuole disegnare queste leve con il Suo team dirigenziale, è lavoro che faccio nel coaching per team dirigenziali, e per aziende in crescita attraverso il business coaching. Prenoti una conversazione strategica di 30 minuti e porti il nome di una persona che non può permettersi di perdere.

Domande che mi fanno

I bonus di retention non sono la via più rapida per tenere le persone chiave?

Sono rapidi, e occasionalmente necessari per un tratto definito, per esempio una vendita o una scadenza regolatoria. Ma un bonus dice a qualcuno perché restare fino a una data. Non dice perché restare affatto. Se il denaro è l’unica ragione che posso dare, dovrei aspettarmi che la prossima offerta migliore vinca.

Quanto possono essere trasparenti i percorsi di carriera in un piccolo team dirigenziale?

Più di quanto la maggior parte dei chief executive pensi. Può non esserci una scala di titoli, ma c’è sempre un percorso di scope: decisioni più grandi, nuovi mercati, un posto in un comitato del consiglio, un turnaround da guidare. Lo scrivo con la persona, con l’evidenza che meriterebbe ogni passo, e lo verifico due volte l’anno.

Il riconoscimento tra pari non diventa una gara di popolarità?

Può, se è vago e pubblico per se stesso. Chiedo un riconoscimento che nomini un pezzo concreto di lavoro e il suo effetto su qualcun altro. Lo sposta da chi è amato a che cosa ha aiutato. Guardo anche chi non viene mai riconosciuto, perché quella lista contiene spesso player silenziosi che portano il carico.

Che cosa conta come upside condiviso, se non possiamo offrire equity?

L’equity è una forma, non l’unica. Partecipazione agli utili, gain-sharing su un miglioramento concreto, bonus legati a risultati di team invece che individuali, e una vera voce su come un risparmio viene reinvestito, contano tutti. La prova è semplice: se l’azienda va meglio per il loro lavoro, possono vedere la loro parte?

Fonti

Fonte in lingua inglese

1. Majority of workers who quit a job in 2021 cite low pay, no opportunities for advancement, feeling disrespected — Pew Research Center, 9 marzo 2022
2. ‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours — McKinsey & Company, 8 settembre 2021
3. This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion — Gallup, 13 marzo 2019
4. Employee Retention Depends on Getting Recognition Right — Gallup, 18 settembre 2024
5. Shared Capitalism at Work: Employee Ownership, Profit and Gain Sharing, and Broad-based Stock Options — National Bureau of Economic Research (University of Chicago Press), aprile 2010

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