Il deficit di trasformazione: cosa ha trovato Gartner sulla fatica del cambiamento

Gartner ha trovato: nel 2022 la persona occupata media ha vissuto 10 cambiamenti aziendali previsti, contro 2 nel 2016. La disponibilità è scesa dal 74% al 38%. Gartner chiama questo divario deficit di trasformazione. Per un CEO, la prossima iniziativa atterra su un credito di fiducia inferiore a quello che il piano presuppone.

La ricerca è in « The Transformation Deficit » di Gartner, nel Gartner Business Quarterly (fonte in lingua inglese), primo trimestre 2023, pagine 10-14, di Cian Ó Móráin e Peter Aykens.

I numeri dietro il deficit

La domanda di cambiamento è quintuplicata tra il 2016 e il 2022, la disponibilità si è circa dimezzata. A pagina 10: 10 cambiamenti previsti nel 2022 contro 2 nel 2016. La disponibilità «collapsed to just 38% in 2022, compared with 74% of employees in 2016». Nelle parole degli autori: «the workforce has hit the wall» (la forza lavoro ha battuto il muro).

I numeri 2022 arrivano da un’indagine su 3548 occupati. Tre cautele per il consiglio: il trend confronta due campioni. L’articolo è pratica, non peer-review. Gli stessi autori hanno citato su Harvard Business Review a maggio 2023 il 43% invece del 38%. La versione HBR la tratto in i collaboratori perdono pazienza con il cambiamento.

Perché premere l’acceleratore allarga il deficit

Perché spende proprio l’energia di cui il cambiamento vive. Gartner descrive leader che vogliono creare slancio «by hitting the accelerator — hard». Il 75% delle organizzazioni nel 2022 seguiva questo approccio top-down. L’immagine è una Bugatti Veyron che, a piena velocità, svuota il serbatoio in meno di 11 minuti. Chi continua così, scrivono, dovrebbe aspettarsi di essere «running on fumes» (in riserva).

Senza priorità visibili i collaboratori danno «110% for each change, resulting in a blowout». John Kotter ha concluso che saltare i passi «creates only an illusion of speed» (fonte in lingua inglese). Gartner quantifica quanto costa quell’illusione. Prima la visibilità: condividere lo stack di priorità, come The Cooperators. Poi il timing, come Sky Cable con un calendario di release. E il legno morto: «If a change is always at the bottom of your backlog and you continually delay it, it’s probably not that important.»

La gestione della fatica come muscolo nuovo

Tre azioni. Una pausa proattiva, disponibile, accessibile e adatta, contribuisce a una prestazione superiore del 26% e a una riduzione di dieci volte dei casi di burnout. Il cambiamento open source, in cui i collaboratori partecipano alla pianificazione, produce 1.5 times più disponibilità al cambiamento, 29% in meno di fatica e fino a un aumento 14-fold del successo. I manager che costruiscono resilienza invece di incarnare ogni iniziativa possono alzare la prestazione sostenibile del 29%.

La newsroom di Gartner ha aggiunto: il 45% dei responsabili HR descriveva la propria forza lavoro come esausta (fonte in lingua inglese). A settembre 2023: il coinvolgimento da solo è «necessary, but insufficient». Dove i manager creano un ambiente psicologicamente sicuro, la fatica può scendere fino al 46% (fonte in lingua inglese).

Il mio sguardo

Il deficit di trasformazione è prima un problema di carico della direzione. È il CEO a decidere quanti cambiamenti corrono insieme. La ricerca dice: quel numero ha superato l’energia dell’organizzazione.

Nelle organizzazioni italiane che accompagno, le rappresentanze dei lavoratori arrivano spesso solo quando il piano è già chiuso. Il cambiamento open source di Gartner inverte l’ordine: la voce di chi porta il lavoro entra nella pianificazione, non dopo. Non è cortesia. È l’unica velocità che tiene.

Questo sta nel cluster «Fissare la direzione» della mia metodologia di executive coaching. La lista di priorità di Gartner è ciò che intendo con chi rompe e chi crea lo slancio. La ricerca sostiene anche creare il cambiamento: una tabella di marcia e gestire la resistenza. Un pattern che vedo spesso: un team dirigenziale legge una bassa disponibilità come cattivo atteggiamento. I numeri di Gartner suggeriscono una forza lavoro stanca, che porta un cambiamento di cui non è mai stata consultata.

Se nessuno sa dire quale di dieci cambiamenti conta, la visione non è arrivata. Per questo tratto trasferire la visione con efficacia come primo asse, e per questo ho sostenuto che trasmettere la visione è il primo compito del CEO. Nel percorso in 7 passi di Impactful Leadership il passo tre, affrontare gli ostacoli, restringe il carico alle poche priorità dei prossimi 90 giorni.

Il ciclismo mi ha insegnato ciò che insegna la metafora del consumo. Non si vince sprintando ogni chilometro. Si vince conoscendo il ritmo che si può tenere.

Che cosa può fare un CEO

Conti i cambiamenti in corso, pubblichi l’ordine e ne fermi almeno uno. Una sequenza che uso nell’executive coaching: elencare ogni cambiamento; classificare e condividere; tagliare ciò che è rimasto due cicli in fondo; fissare un calendario di release; dare a chi fa il lavoro una quota reale nella pianificazione dell’esecuzione; inserire la pausa nel piano, non dopo. Nulla di questo rallenta una trasformazione seria. Impedisce soltanto di condurla in riserva.