Interventi growth-mindset: per chi funzionano, e perché

Una meta-analisi 2023 su 53 campioni randomizzati ha trovato effetti growth-mindset piccoli, con ampia dispersione, più grandi quando interventi erogati fedelmente raggiungevano le persone attese. Per i leader: una convinzione sulla capacità è da sola una leva debole. Chi la ascolta, e quanto fedelmente viene erogata, conta di più.

Lo studio è la review di Burnette e colleghe (fonte in lingua inglese) su Psychological Bulletin. L’articolo completo è dietro un paywall; i numeri arrivano dall’abstract.

Che cosa ha esaminato Burnette, e che cosa ha trovato

Hanno chiesto per chi, come e perché funzionano gli interventi growth-mindset, non semplicemente se. La review ha coperto trial randomizzati dal 2002 a fine 2020. La ricerca ha prodotto 53 campioni indipendenti. Un d di 0.14 significa: la persona trattata media si è mossa di circa un settimo di una deviazione standard.

Esito	Effetto per interventi mirati e fedeli	Intervallo di predizione al 95%
Rendimento scolastico	d = 0.14 (95% CI 0.06 a 0.22)	−0.08 a 0.35
Salute mentale	d = 0.32 (95% CI 0.10 to 0.54)	0.07 to 0.57
Funzionamento sociale	d = 0.36 average (95% CI 0.03 to 0.68)	−0.50 to 1.22

L’intervallo di predizione per il rendimento attraversa lo zero. Le autrici scrivono che i risultati «highlighted the extensive variation in effects to be expected from future interventions.» Tipton e colleghe confrontano 0.14 con i parametri dell’istruzione (fonte in lingua inglese): un anno di matematica in nona classe alza i punteggi di circa 0.22. Contro le promesse da conferenza, 0.14 è modesto.

Perché «per chi» e l’erogazione battono la media

Una media può nascondere un effetto reale in un gruppo e nessuno in un altro. Nel 2019 David Yeager e colleghe hanno riportato su Nature che un breve intervento online sotto l’ora migliorava i voti tra allieve e allievi con rendimento più basso (fonte in lingua inglese). Lo studio si attendeva un beneficio solo per quel gruppo, perché chi ha già voti pieni non può prenderne di più alti (fonte in lingua inglese). Secondo Tipton, Burnette ha riportato una media complessiva di 0.09, con effetti più grandi nei gruppi target.

Il secondo moderatore era la fedeltà di implementazione. I numeri in testa valgono per interventi mirati e fedeli. Lo studio di Yeager ha trovato inoltre: l’intervento cambiava i voti dove le norme tra pari si allineavano al messaggio. Un messaggio secondo cui la capacità può crescere, erogato in una stanza che punisce lo sforzo visibile, ha poco su cui lavorare. L’effetto 0.32 sulla salute mentale è più grande di quello sul rendimento; non è comunque una licenza a trattare il carico come un problema di atteggiamento.

Tre limiti per lettrici e lettori senior: la ricerca è in prevalenza su allieve e allievi. Gli effetti si disperdono ampiamente. Una seconda meta-analisi nello stesso numero, di Brooke Macnamara e Alexander Burgoyne, ha esaminato 63 studi con 97672 allieve e allievi e ha trovato un effetto complessivo piccolo, non significativo dopo la correzione del bias (fonte in lingua inglese). Perché i team divergono sta in perché le meta-analisi sul growth-mindset si contraddicono. Burnette chiude l’abstract con «a discussion of heterogeneity and the limitations of meta-analyses.» Ogni trasferimento in consiglio è il mio giudizio, non il risultato dello studio.

Il mio sguardo

La ricerca chiede a ragione «per chi?», e i leader dovrebbero porre la stessa domanda a ogni programma di sviluppo. Una convinzione sulla capacità è una leva piccola. Target, erogazione e cultura decidono se muove qualcosa.

Nelle aziende italiane che vedo, si compra spesso un workshop per tutti, si misura la presenza e lo si chiama cultura. La ricerca suggerisce il contrario. Scelga le persone per cui la convinzione è il vero collo di bottiglia. Eroghi il lavoro in modo ordinato. Poi allinei il sistema intorno a loro.

Questo sta nel cluster «Conoscere prima se stessi». Vincere è un lavoro interiore tratta la preparazione mentale come esercizi concreti, non come pensiero positivo. Consapevolezza di sé e del team rende «per chi» una domanda di misura. Nel percorso in 7 passi è il passo due, insight e consapevolezza. La fedeltà è il ponte verso il piano di sviluppo personale. Per i team si adatta l’atteggiamento: che differenza fa?.

Quattro passi: nomini il gruppo. Protegga l’erogazione. Verifichi il messaggio della cultura. Elizabeth Canning, Carol Dweck, Jennifer Chatman e colleghe hanno interrogato più di 500 occupati in sette aziende Fortune-1000. Chi percepiva il datore come una visione fissa del talento riferiva meno collaborazione, innovazione, integrità, fiducia e attaccamento (fonte in lingua inglese). Misuri il comportamento, non la convinzione.

Per questo consiglio raramente programmi generici alle persone senior. L’argomento sta in perché il coaching per CEO supera la formazione generica. Se vuole chiarire dove una convinzione limita Lei o il Suo team, comincio nel coaching di sviluppo personale.