Dare e ricevere lodi e feedback: una carta per le buone e le cattive notizie

La maggior parte dei leader senior che coacho è brava in una metà e in silenzio debole nell’altra. Alcuni sono generosi di lodi e vaghi sulla correzione. Altri sono forensi sulle mancanze e dicono bravo lavoro uscendo dalla sala. Un gruppo più piccolo è preciso in entrambe le direzioni — e si irrita appena qualcuno gli offre una nota.

Dare e ricevere lodi e feedback è una capacità, non due. Nomini il comportamento, l’effetto e la prossima estensione. Usi la stessa carta per le buone e le cattive notizie. E riceva il feedback con la stessa precisione che si aspetta di dare.

Il capitolo Feedback e personalità difficili tiene insieme la carta, il contratto e il fallire delle note.

Da dove viene

Nel 1998 Claudia Mueller e Carol Dweck pubblicarono sei studi sul Journal of Personality and Social Psychology su come la lode forma la motivazione. I bambini lodati per essere intelligenti inseguivano vittorie facili, evitavano problemi più duri e dopo un contraccolpo andavano peggio dei bambini lodati per sforzo e approccio. Arrivavano anche a vedere la capacità come fissa. Il lavoro alimentò la scrittura successiva di Dweck sul mindset. Era uno studio su bambini, quindi lo tratto come direzione per gli adulti, non come legge. La direzione colpisce ciò che vedo nei team senior: lodi l’etichetta, e le persone la proteggono; lodi il comportamento, e le persone lo ripetono.

Fonte: Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance

Una carta: comportamento, effetto, prossima estensione

Ogni campo ha un lavoro.

Comportamento è ciò che una telecamera avrebbe registrato. Non un tratto, non un’intenzione. Ha aperto la review dei prezzi con le due clienti che abbiamo perso e il perché.

Effetto è ciò che quel comportamento ha fatto al lavoro, alle persone o al risultato. Ha spostato la conversazione dal difendere il listino al riparare l’offerta, e ci siamo accordati in 20 minuti.

Prossima estensione è dove la persona potrebbe portarlo. Faccia lo stesso nella lettura preventiva per il consiglio il mese prossimo; parta dalle perdite, poi il piano.

Gli stessi tre campi portano la correzione. La guida Gallup sul feedback significativo consiglia ai manager di focalizzarsi su comportamenti riconoscibili invece che su caratteristiche degli occupati. Vale altrettanto per la lode. È una stratega naturale è una caratteristica. Sembra gentile e non dà alla persona nulla da ripetere.

Tipo	Generico (rumore)	Specifico (segnale)
Lode	Super lavoro sull’affare	Ha chiamato la direzione acquisti prima della scadenza e ha salvato il rinnovo
Lode	È una vera leader	Ha nominato per prima il trade-off, quindi il team ha smesso di discutere il sintomo
Correzione	Deve essere più strategica	Il piano elenca 14 priorità; lo tagli a tre e mostri che cosa fermiamo
Correzione	Il Suo tono era storto	Ha interrotto la CFO due volte; la lasci finire, poi attacchi il numero
Prossima estensione	Continui così	Provi quell’apertura nell’update agli investitori il mese prossimo

Perché la lode del CEO porta più lontano

I CEO sottovalutano spesso quanto valga il proprio riconoscimento. Assumono che lodare sia lavoro della line manager.

I dati dicono altro. Quando Gallup chiese agli occupati chi avesse dato loro il riconoscimento più significativo e memorabile, il 28 % nominò la propria manager e il 24 % un leader di alto livello o CEO. Quasi un quarto ricordava la cima della casa. Lo stesso lavoro Gallup trovò che solo una persona su tre tra gli occupati statunitensi era fortemente d’accordo di aver ricevuto riconoscimento o lode per un buon lavoro nei sette giorni precedenti, e che le persone che non si sentono adeguatamente riconosciute dicono con il doppio di probabilità che lasceranno l’anno successivo.

La Sua lode è scarsa e porta peso. La spenda su etichette, e ha insegnato all’organizzazione a performare per Lei. La spenda su comportamenti, e ha pubblicato lo standard gratis. Il riconoscimento specifico dall’alto è anche una delle vie più economiche per Creare lealtà nell’organizzazione, perché le persone restano dove il loro lavoro migliore viene visto.

Due regole pratiche. Prima: lodi ciò che vuole copiato, non ciò che Le piace per caso. Se vuole cattive notizie più presto, lodi la persona che ha portato la cattiva notizia presto, per nome e con l’effetto. Seconda: tenga una nota breve di ciò che ha lodato questo mese. Se ogni riga è sul fatturato e nessuna su come il fatturato è stato guadagnato, la Sua lode dice che il metodo non conta.

Ricevere: la metà che i leader saltano

La maggior parte delle persone vuole correzione più di quanto i leader pensino. In un campione di 899 persone, Zenger e Folkman trovarono che il 57 % preferiva il feedback correttivo e il 43 % le lodi, e il 72 % pensava che la propria prestazione sarebbe migliorata se i manager dessero feedback correttivo. Il 92 % era d’accordo che il feedback negativo, di reindirizzo, migliori la prestazione se consegnato in modo appropriato.

Trovavano anche qualcosa che dovrebbe inquietare ogni leader senior: le persone che trovavano più difficile e stressante dare feedback negativo erano significativamente meno disposte a riceverlo esse stesse. Dare e ricevere sono legati.

Ricevere bene sono quattro mosse brevi:

1. Lo scriva. La rallenta e segnala serietà.
2. Ponga una domanda. Quale momento, esatto? Trasforma un giudizio in un comportamento.
3. Ripeta la richiesta. Dica indietro che cosa vogliono di diverso da Lei.
4. Agisca entro una settimana. In modo visibile. Nulla insegna alle persone a portarLe la verità come vederla usata — e poco fa di più per Conquistare la fiducia con un team senior.

Che cosa fa quando arriva una nota	Che cosa impara il Suo team
Spiegare a lungo il contesto	Portami di meno la prossima volta
Chiedere che cosa hanno visto, e scriverlo	Le note specifiche sono benvenute
Acconsentire, poi non cambiare nulla	Il feedback qui è un rito
Cambiare una cosa entro una settimana	Le note muovono le cose

Argomenti

A favore

Il feedback specifico dà alle persone qualcosa da ripetere o cambiare; quello generico dà un umore. Il lavoro di Mueller e Dweck mostra la stessa direzione: la lode per una qualità fissa rendeva le persone più caute e più fragili dopo un fallimento, mentre la lode per sforzo e approccio le teneva ad apprendere.

A sfavore

La specificità costa tempo, e un CEO occupato non può scrivere una nota a tre campi per ogni buona riunione. Le persone senior possono trovare la lode formale condiscendente.

Dove mi colloco

Sono d’accordo che uno script letto ad alta voce sia peggiore di una frase onesta. I tre campi sono una disciplina per pensare, non un modulo da recitare. Di solito una sola frase copre tutti e tre. Sul tempo: una nota precisa al giorno batte dieci vaghe, e dura meno di un minuto. Sulla cultura: chieda alle persone come vogliono ricevere il riconoscimento, e lo onori. Nel percorso in 7 passi è il nucleo di Influence (passo 4) e Improvement (passo 5). La metà del ricevere sta in Awareness (passo 2), perché un leader che non può sentire il feedback non vede i propri punti ciechi.

Provi questo

Per i prossimi dieci giorni lavorativi:

1. Dia ogni giorno un pezzo di lode con tutti e tre i campi. Lo scriva prima, poi lo dica.
2. Dia ogni settimana un pezzo di correzione sulla stessa carta. Lo stesso giorno dell’evento, se può.
3. Chieda a due persone una domanda ciascuna: Qual è una cosa che ho fatto questa settimana che ha rallentato il team? Scriva la risposta, ponga una domanda di chiarimento, ringrazi.
4. Cambi una cosa sentita in modo visibile, prima che i dieci giorni finiscano.
5. Alla fine: legga il taccuino. Conti quante note nominavano un comportamento e quante un tratto.

Dove andare dopo

Se riguarda il comportamento di una persona in particolare, cominci da Guidare personalità difficili. Se sta già dando feedback preciso e nulla cambia, legga Perché il feedback può fallire. Per costruire le stesse abitudini in un intero team: Costruire team ad alta prestazione. Sotto il ricevere: Perché la consapevolezza di sé e del team paga in consiglio.

Se vuole costruire questo nel Suo top team: coaching per team dirigenziali, oppure prenoti un colloquio riservato di 30 minuti.

Domande che mi fanno

Un CEO ha davvero bisogno di lodare le persone senior? Sono già ben pagate.

Sì, e più di quanto pensa. Lo stipendio dice a qualcuno che è valutato in generale. Una lode specifica dice quale delle loro decisioni ha contato, e questa è informazione che non ottengono da una busta paga. A livello senior la lode riguarda meno il calore e più lo sterzo: è come dice al Suo top team che cosa fare di più, senza scrivere un memo.

La lode dovrebbe essere pubblica o privata?

Lo chieda alla persona. Alcune trovano energizzante la lode pubblica; altre la trovano imbarazzante, e varia per persona e per cultura. Ho coachato persone da più di 20 paesi, e la regola più sicura che conosco: lodi il comportamento in sala quando la sala deve imparare lo standard, e lodi la persona in privato quando riguarda lei.

Come chiedo feedback al mio team se sono cauti con me?

Lo renda piccolo e specifico. Chiedo a una persona, una domanda, su un momento recente: che cosa ho fatto nella review di martedì che ha aiutato o danneggiato la decisione? Poi scrivo la risposta, ringrazio, e faccio qualcosa di visibile entro una settimana. La prima volta è goffa. Alla terza le persone cominciano a portarGlielo senza che lo chieda.

E se il feedback che ricevo è semplicemente sbagliato?

Una parte lo sarà. Non discuto comunque nel momento. Chiedo che cosa hanno visto, lo scrivo e torno il giorno dopo se dissento, con i fatti invece che con i miei sentimenti sull’essere messo in discussione. Il feedback sbagliato contiene di solito un segnale vero su come qualcosa è atterrato, anche se la spiegazione è storta.

C’è un rapporto ideale di lode e critica?

Non lavoro a un rapporto. I rapporti incoraggiano le persone a produrre lodi per conquistare il diritto di criticare, e le persone lo notano. Lavoro invece su accuratezza e frequenza: dica la cosa vera, su un comportamento specifico, vicino al momento, che siano buone o cattive notizie.

Fonti

Fonte in lingua inglese

1. Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance — Journal of Personality and Social Psychology (PubMed), luglio 1998
2. The Importance of Employee Recognition: Low Cost, High Impact — Gallup, 28 giugno 2016
3. Your Employees Want the Negative Feedback You Hate to Give — Harvard Business Review, 15 gennaio 2014
4. How Effective Feedback Fuels Performance — Gallup, 1 gennaio 2022

Approfondisca nella guida · Standard editoriali