Reconocimiento y retención: lo que la investigación de Gallup dice a los CEOs

Gallup y Workhuman siguieron a casi 3500 personas empleadas de 2022 a 2024. Quien recibió reconocimiento de alta calidad tenía un 45% menos de probabilidad de haberse ido dos años después, según el análisis de Gallup (fuente en inglés). Se midió calidad, no cantidad. El reconocimiento es una decisión de retención, no una cortesía.

El artículo de Rachael Yi, Gallup, 18 de septiembre de 2024, resume el seguimiento longitudinal. He leído el artículo y el informe.

Qué encontró el estudio

Las personas bien reconocidas tenían un 45% menos de probabilidad de haberse ido entre 2022 y 2024. Quien recibió reconocimiento con al menos cuatro de los cinco pilares de calidad tenía un 65% menos de probabilidad de estar buscando trabajo. Cuatro pilares hacían a las personas nueve veces tan comprometidas como ninguna; ya un pilar las hacía 2.9 times tan comprometidas. Más de la mitad (55%) de las personas empleadas en EE. UU. no recibió reconocimiento, o uno sin pilar.

El engagement sube en pendiente: ningún pilar 10% comprometidos, uno 29%, dos 57%, tres 75%, cuatro o cinco 90%. Quien alcanzaba al menos cuatro pilares coincidía 12.2 times más a menudo, con fuerza, en sentirse conectado a la cultura.

El hallazgo de retención sale de 3447 carreras; el artículo redondea a «nearly 3,500». El informe The Human-Centered Workplace (fuente en inglés) cita 4439 adultos empleados en EE. UU. en abril de 2024, margen de error ±2.3 puntos porcentuales. «Well-recognised» significa al menos cuatro de cinco pilares. Dos cautelas: las encuestas son estadounidenses; yo no trasladaría los porcentajes sin cambio a Europa. Un seguimiento en el tiempo muestra un vínculo fuerte, no un experimento.

Cinco pilares, una brecha arriba, y lo que cuestan las salidas

Los pilares: pleno, auténtico, personalizado, justo, anclado en la cultura. Solo el 11% de las personas empleadas dijo que alguien le había preguntado alguna vez cómo quería ser reconocida. El informe llama a esa pregunta «the primary indicator for personalized recognition». «Great work on that presentation last week!» es ruido. El elogio que nombra lo que la persona hizo y por qué importó es feedback.

En 2022, solo el 19% de senior leaders y managers dijo que el reconocimiento era una gran prioridad estratégica. En 2024, el 42% de los senior leaders coincidía con fuerza en que su dirección valora el reconocimiento, subiendo desde el 28%. Aun así, solo el 22% de las personas empleadas dijo recibir la cantidad adecuada, igual que en 2022. Los programas subieron del 34% al 40%; entre ellos, solo el 38% valoró el programa como muy bueno o excelente. Quien lo valoraba alto estaba 2.5 times tan comprometido. Un equipo directivo aprueba una plataforma y da el trabajo por hecho. La calidad del momento es el trabajo.

Gallup estima: sustituir a un dirigente cuesta alrededor del 200% del salario; personal técnico, alrededor del 80%; primera línea, alrededor del 40%. En 42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored (fuente en inglés), el 42% de las salidas voluntarias dijo que alguien podría haberlas retenido. El 45% no tuvo, en los tres meses anteriores a irse, una conversación sobre satisfacción, desempeño o futuro. El 36% no habló con nadie. El 77% se fue en los tres meses siguientes al inicio de la búsqueda, o ni siquiera buscó. La gente buena decide rápido y en silencio.

Un artículo de Gallup de 2016, The Importance of Employee Recognition (fuente en inglés), preguntó por el reconocimiento más significativo: dirección directa 28%, senior leader o CEO 24%. Casi un cuarto nombró la cúspide. Solo una de cada tres personas empleadas en EE. UU. coincidía con fuerza en haber recibido reconocimiento en los últimos siete días. Gallup recomienda reconocimiento cada siete días.

Mi lectura

El reconocimiento es feedback, y el feedback es una conducta de confianza. En consejos europeos que veo, el reconocimiento suele tratarse como blando hasta que alguien pone al lado la cifra de retención. Entonces queda claro: es la misma dureza que la rendición de cuentas, solo que desde el otro lado.

Sitúo los hallazgos en «Dirigir cuando aprieta» y en «Construir el lado que puede ganar». El informe llama al reconocimiento «a form of feedback in and of itself». Ese es el argumento central de dar y recibir elogios y feedback. La investigación explica también por qué el feedback puede fallar: elogio genérico, elogio a las personas equivocadas, elogio como checklist. La lealtad nace en momentos pequeños y concretos, el tema de crear lealtad en la organización.

En el recorrido en 7 pasos, el reconocimiento se sienta en el paso ampliar la influencia. La pregunta nunca es «¿Valora usted a su gente?» Cada CEO dice que sí. La pregunta es si las personas que más cuentan podrían decirme, en palabras concretas, cuándo notó usted su trabajo por última vez.

Empiece por quienes le reportan. Pregunte cómo quiere ser reconocida cada persona; solo el 11% lo había sido alguna vez. Nombre qué cambió. Sostenga el listón. Use su 24%. Acopléelo a la conversación de permanencia: incluso entre quienes se fueron y con quienes alguien habló en los últimos tres meses, solo el 17% discutió qué les retendría. Si su equipo cree que el reconocimiento cuenta, pero su gente no lo siente, la brecha está en la conducta. Eso es trabajo para el coaching para equipos directivos, junto a una cultura de rendición de cuentas que se sostiene.