I collaboratori perdono pazienza con il cambiamento: cosa mostra Gartner

I ricercatori Gartner hanno trovato: la disponibilità a sostenere il cambiamento aziendale è scesa dal 74% nel 2016 al 43% nel 2022, mentre il cambiamento previsto è salito da 2 a 10. La loro risposta è meno pressione, più coinvolgimento. La pazienza per il cambiamento è ora una risorsa che Lei governa.

I risultati arrivano dall’articolo di Cian O Morain e Peter Aykens su Harvard Business Review, « Employees Are Losing Patience with Change Initiatives » (fonte in lingua inglese), pubblicato il 9 maggio 2023.

Carico, ritmo e due numeri per la stessa storia

Nel 2022 la persona occupata media ha vissuto 10 cambiamenti aziendali previsti, contro 2 nel 2016. La disponibilità «collapsed to just 43% in 2022, compared to 74% in 2016». Gli autori definiscono: «We call the gap between the required change effort and employee change willingness the ‘transformation deficit.’» L’errore più frequente è «hitting the accelerator». Un’indagine Gartner 2022 ha trovato il 75% delle organizzazioni sull’approccio top-down.

HBR fa un punto che il Quarterly non mette così netto: le classifiche spesso esistono già, «but that knowledge often isn’t shared beyond leadership team discussions.» Senza questa guida i collaboratori danno «110% for each change, resulting in a blowout». Sky Cable ha formulato linee guida come «Design solutions to be visually like old solutions». La versione più lunga del Quarterly è in cosa significa per un CEO la ricerca Gartner sul deficit di trasformazione.

HBR cita il 43% per il 2022; il Gartner Business Quarterly cita il 38%. Alla conferenza ReimagineHR nell’ottobre 2023 Gartner ha detto che la quota di occupati disposti a cambiare il proprio comportamento lavorativo è «decreased by 42%» (fonte in lingua inglese). Un calo dal 74% al 43% è circa il 42%; un calo al 38% sarebbe circa il 49%. Citi la fonte che ha in mano, con il suo numero. In entrambe le letture la disponibilità è scesa di più del 40%.

Perché la pazienza finisce, e che cosa la riporta

La pandemia «asked a lot of employees — and while they delivered, it came at a cost». HBR cita gli stessi tre numeri Gartner del Quarterly: il 55% ha subito un danno a salute, relazioni di team e ambiente di lavoro; solo il 36% ha riferito alta fiducia; la metà faticava a trovare informazioni o persone. ADP: nel 2022 gli occupati davano ancora «the equivalent of more than a working day (8.5 hours) of unpaid overtime each week». In un’indagine di luglio 2023 il 77% dei responsabili HR ha detto che la propria forza lavoro era esausta (fonte in lingua inglese), e l’82% ha convenuto che i leader non sono attrezzati. La fatica può abbassare l’intenzione di restare fino al 42% e la prestazione fino al 27%.

HBR descrive tre spostamenti open source: coinvolgere nelle decisioni (successo +15%), consegnare la pianificazione dell’esecuzione (+24%), tenere conversazioni a due vie (+32%). La frase che darei a ogni consiglio: «Instead of focusing on how you’ll sell the change to employees, think of communications as a way to surface employee reactions.» Il Quarterly sintetizza lo stesso approccio con 1.5 times più disponibilità al cambiamento e 29% in meno di fatica. Jeffrey Ford e Laurie Ford invitano a leggere la resistenza come feedback (fonte in lingua inglese).

Solo il 57% dei manager dice di avere abbastanza capacità per sostenere i team attraverso il cambiamento. Chi costruisce resilienza invece di incarnare ogni iniziativa può alzare la prestazione sostenibile del 29%. La pausa proattiva, disponibile, accessibile e adatta, Gartner la collega a una prestazione superiore del 26% e a una riduzione di dieci volte del burnout. Teresa Amabile e Steven Kramer mostrano in The Power of Small Wins (fonte in lingua inglese) che il progresso visibile sostiene la vita interiore del lavoro. Un team con dieci cambiamenti accumula scacchi su dieci fronti.

Il mio sguardo

La pazienza persa è un segnale di cultura, non un difetto di carattere. Se la disponibilità scende di più del 40% in sei anni, il problema sta nel carico e nel modo in cui la direzione conduce il cambiamento.

Nelle organizzazioni italiane che vedo, la resistenza viene spesso letta come atteggiamento prima che qualcuno conti il carico. Le rappresentanze dei lavoratori conoscono il piano quando è già chiuso. Gartner inverte: prima chi è coinvolto, poi il messaggio.

La ricerca sta nel cluster «Fissare la direzione» della mia metodologia di executive coaching. I tre spostamenti open source sono il cuore di gestire la resistenza. La pianificazione dell’esecuzione in mano a chi porta il lavoro appartiene a creare il cambiamento: una tabella di marcia. Prioritizzare lo stack accorcia chi rompe lo slancio. I risultati sulla pausa arrivano in «Conoscere prima se stessi» e in affrontare lo scoraggiamento: l’azienda copia come i suoi leader si riprendono.

Nel percorso in 7 passi il passo due, insight e consapevolezza, mostra attraverso una Trusted Feedback Loop™ come gli altri vivono la Sua leadership. Per questo lavoro spesso con l’intero tavolo nel coaching per team dirigenziali. Senza sicurezza psicologica al tavolo dirigenziale la conversazione a due vie non inizia mai in cima.

Chieda alle persone che portano il cambiamento prima di aggiungerne un altro. Poi cambi chi pianifica, e che cosa chiede ai manager. La pazienza per il cambiamento non è illimitata, e i numeri di Gartner mostrano quanto in fretta si esaurisce.