Das Transformationsdefizit: Was Gartner zur Veränderungsmüdigkeit fand

Gartner fand: 2022 erlebte die durchschnittliche beschäftigte Person 10 geplante Unternehmensveränderungen, 2016 waren es 2. Die Bereitschaft fiel von 74% auf 38%. Gartner nennt die Lücke Transformationsdefizit. Für einen CEO landet die nächste Initiative auf weniger Wohlwollen, als der Plan unterstellt.

Die Untersuchung steht in Gartners „The Transformation Deficit“ im Gartner Business Quarterly (Quelle in englischer Sprache), Erstes Quartal 2023, Seiten 10 bis 14, von Cian Ó Móráin und Peter Aykens.

Die Zahlen hinter dem Defizit

Die Nachfrage nach Veränderung stieg zwischen 2016 und 2022 auf das Fünffache, die Bereitschaft halbierte sich ungefähr. Auf Seite 10: 10 geplante Veränderungen 2022 gegen 2 im Jahr 2016. Die Bereitschaft „collapsed to just 38% in 2022, compared with 74% of employees in 2016“. In den Worten der Autoren: „the workforce has hit the wall“ (die Belegschaft ist an der Wand).

Die 2022-Zahlen stammen aus einer Umfrage unter 3548 Beschäftigten. Drei Vorsichten für den Vorstand: Der Trend vergleicht zwei Stichproben. Der Artikel ist Praxis, kein Peer-Review. Dieselben Autoren nannten in Harvard Business Review im Mai 2023 43% statt 38%. Die HBR-Fassung behandle ich in Mitarbeitende verlieren die Geduld mit Veränderung.

Warum Vollgas das Defizit vergrößert

Weil es genau die Energie ausgibt, von der Veränderung lebt. Gartner beschreibt Führungskräfte, die Schwung erzeugen wollen, „by hitting the accelerator — hard“. 75% der Organisationen fuhren 2022 diesen Top-down-Ansatz. Das Bild ist ein Bugatti Veyron, der bei Höchstgeschwindigkeit den Tank in unter 11 Minuten leert. Wer so weitermacht, schreiben sie, sollte erwarten, „running on fumes“ zu sein (auf dem letzten Tropfen zu fahren).

Ohne sichtbare Prioritäten geben Mitarbeitende „110% for each change, resulting in a blowout“. John Kotter folgerte, dass das Überspringen von Schritten „creates only an illusion of speed“ (Quelle in englischer Sprache) erzeugt. Gartner beziffert, was diese Illusion kostet. Sichtbarkeit zuerst: den Prioritätenstapel teilen, wie The Cooperators. Dann Timing, wie Sky Cable mit einem Release-Kalender. Und Totholz: „If a change is always at the bottom of your backlog and you continually delay it, it’s probably not that important.“

Fatigue-Management als neue Muskeln

Drei Handlungen. Proaktive Pause, die verfügbar, zugänglich und passend ist, trägt zu 26% höherer Leistung und einer zehnfachen Senkung der Burn-out-Fälle bei. Open-Source-Change, bei dem Mitarbeitende mitplanen, erzeugt 1.5 times mehr Veränderungsbereitschaft, 29% weniger Fatigue und bis zu einem 14-fold Anstieg des Erfolgs. Führungskräfte, die Resilienz aufbauen statt jede Initiative vorzuleben, können nachhaltige Leistung um 29% steigern.

Gartners Newsroom ergänzte: 45% der HR-Verantwortlichen beschrieben ihre Belegschaft als erschöpft (Quelle in englischer Sprache). Im September 2023: Einbezug allein sei „necessary, but insufficient“. Wo Managerinnen und Manager ein psychologisch sicheres Umfeld schaffen, kann Fatigue um bis zu 46% fallen (Quelle in englischer Sprache).

Meine Einschätzung

Das Transformationsdefizit ist zuerst ein Lastproblem der Führung. Der CEO entscheidet, wie viele Veränderungen gleichzeitig laufen. Die Forschung sagt: Diese Zahl hat die Energie der Organisation überholt.

In mitbestimmten Organisationen, die ich in Europa begleite, kommt der Betriebsrat oft erst dazu, wenn der Plan steht. Gartners Open-Source-Change kehrt die Reihenfolge um: die Stimme der Betroffenen in die Planung, nicht danach. Das ist keine Höflichkeit. Es ist die einzige Geschwindigkeit, die hält.

Das gehört in den Cluster „Richtung setzen“ meiner Executive-Coaching-Methodik. Gartners Prioritätenliste ist, was ich mit wer den Schwung bremst und wer ihn erzeugt meine. Die Forschung stützt auch Veränderung gestalten: ein Fahrplan und Mit Widerständen umgehen. Ein Muster, das ich oft sehe: Ein Führungsteam liest niedrige Bereitschaft als schlechte Haltung. Gartners Zahlen legen eine müde Belegschaft nahe, die Veränderung trägt, zu der sie nie gefragt wurde.

Wenn niemand sagen kann, welche von zehn Veränderungen zählt, ist die Vision nicht angekommen. Deshalb behandle ich Vision wirksam vermitteln als ersten Schwerpunkt, und deshalb habe ich argumentiert, dass die Vision zu vermitteln die erste Aufgabe des CEO ist. Im 7-Schritte-Weg von Impactful Leadership rangiert Schritt drei, Herausforderungen stellen, die Last auf die wenigen Prioritäten der nächsten 90 Tage.

Radsport hat mich gelehrt, was die Verbrauchsmetapher lehrt. Sie gewinnen nicht, indem Sie jeden Kilometer sprinten. Sie gewinnen, indem Sie das Tempo kennen, das Sie halten können.

Was ein CEO tun kann

Zählen Sie Ihre laufenden Veränderungen, veröffentlichen Sie die Reihenfolge und stoppen Sie mindestens eine. Eine Folge, die ich im Executive Coaching nutze: jede Veränderung listen; rangieren und teilen; streichen, was zwei Zyklen am Boden lag; einen Release-Kalender legen; den Menschen, die die Arbeit tun, einen echten Anteil an der Umsetzungsplanung geben; Pause in den Plan bauen, nicht danach. Nichts davon bremst eine ernsthafte Transformation. Es hindert Sie nur daran, sie auf dem letzten Tropfen zu fahren.