Mit Widerständen umgehen: Gegenwind als unbezahlte Designarbeit behandeln

Wenn eine Veränderung stockt, ist die erste Erklärung im Raum meist eine Person. Die Finanzleitung, die weiter mehr Analyse verlangt. Die Landesgeschäftsführung, die in der Sitzung zustimmte und danach nichts tat. Die langjährige Ingenieurin, die höflich sagt, das sei schon einmal versucht worden. Die Versuchung ist, sie als das Problem zu behandeln und den Plan als solide.

Ein Muster, das ich oft sehe: Eine Führungskraft schiebt eine Veränderung durch Menschen, die sie als Blockierer gelabelt hat, und entdeckt später, dass der bessere Plan im Einwand saß.

Woher das kommt

Den größten Teil des letzten Jahrhunderts wurde Resistenz gegen Veränderung als Problem behandelt, das in den Menschen sitzt, die verändert werden. Lester Coch und John Frenchs Fabrikstudien von 1948 zum Überwinden von Resistenz wurden zur Vorlage: Binden Sie Menschen ein, und Resistenz fällt. Nützlich, aber es hielt die Annahme, Resistenz sei etwas, das überwunden werden müsse. 2008 stellten Jeffrey Ford, Laurie Ford und Angelo D’Amelio das im Academy of Management Review infrage.

Sie argumentierten, dass Change Agents Resistenz durch eigenes Handeln und Nicht-Handeln mit erzeugen, und dass Resistenz eine Ressource für Veränderung sein kann. Ein Jahr später brachten Jeffrey und Laurie Ford das Argument in der Harvard Business Review zu Managern. Was sich seither geändert hat, ist der Kontext: Menschen absorbieren weit mehr Veränderung, und ihre Geduld dafür ist dünner.

Quelle: Resistance to Change: The Rest of the Story

Resistenz ist eine Beziehung, kein Zug

Jeffrey Ford und Laurie Ford sagten 2009: Wenn Change-Initiativen auflaufen, zeigen Change Agents schnell mit dem Finger auf die Menschen, die nie an Bord gingen. McKinsey schrieb, dass 70 Prozent der Change-Programme ihre Ziele verfehlen, weitgehend wegen Resistenz der Beschäftigten und fehlender Unterstützung des Managements. Menschen widerstehen am meisten, wenn sie die Führung den Preis nicht selbst zahlen sehen.

Schritt eins: heben, bevor es unter die Erde geht

Resistenz, die gesprochen wird, ist billig. Resistenz, die unter die Erde geht, ist teuer, weil sie zu langsamen Freigaben, fehlenden Daten und einem Piloten wird, der still unterperformt. Die erste Aufgabe ist, es sicher und leicht zu machen, den Einwand laut zu sagen.

Amy Edmondson hat ein nützliches Beispiel. In ihrem Gespräch 2019 zu psychologischer Sicherheit beschreibt sie Julie Morath, die Patientensicherheit in einem Kinderkrankenhaus verbessern wollte und auf Personal traf, das fand, Dinge seien schon in Ordnung. Morath widersprach dieser Resistenz nicht. Sie stellte stattdessen eine Frage: Denken Sie an Ihre Patientinnen und Patienten der letzten Woche – war alles so sicher, wie Sie es gewollt hätten? Die Frage lud Beobachtung ein statt Beichte, und Menschen begannen zu sprechen. Edmondson ist in demselben Gespräch ebenso klar, dass psychologische Sicherheit nicht bedeutet, nett zu sein. Es geht um Offenheit.

Schritt zwei: die Reparatur gemeinsam gestalten

Sobald ein Bedenken auf dem Tisch ist, ist der Instinkt, es zu beantworten. Widerstehen Sie diesem Instinkt. Eine Antwort von oben beendet das Argument und verliert die Einsicht. Eine Reparatur, gestaltet mit der Person, die das Bedenken hob, verbessert den Plan und ändert die Beziehung.

Was Sie hören	Was es meist versteckt	Gemeinsamer Designschritt	Was zu vermeiden ist
Das wird in unserem Markt nicht funktionieren	Lokales Wissen, das der Plan nicht bepreist hat	Bitten Sie sie, den Piloten dort zu fahren und den Test zu setzen	Es Negativität zu nennen
Das haben wir schon versucht	Eine Narbe aus einem Programm, das aufgegeben wurde	Fragen Sie, was das letzte scheitern ließ, und bauen Sie das in dieses ein	Zu bestehen, diesmal sei es anders, ohne zu sagen, wie
Dafür ist keine Zeit	Echte Last, die niemand entfernt hat	Bitten Sie sie zu wählen, was stoppt, damit das starten kann	Die Veränderung obendrauf zu legen und Inspiration anzubieten
Wer hat das entschieden?	Ein Prozess, der Menschen ausschloss, die es tragen werden	Geben Sie ihnen einen Sitz an der nächsten Entscheidung, mit echter Autorität	Die Entscheidung langsamer neu zu erklären
Stille im Raum, Lärm außerhalb	Angst, es vor der Chefin, dem Chef zu sagen	Stellen Sie eine konkrete Frage im Raum; folgen Sie Eins-zu-eins	Eine Umfrage zu schicken und zu warten

Schritt drei: Skeptiker zu Sponsoren machen

Die Evidenz für Einbindung ist stark. McKinseys Umfrage 2017 fand: Unter Transformationen, die Linienmanager und Frontline-Beschäftigte nicht einbanden, berichteten nur 3 Prozent der Befragten Erfolg, gegenüber Erfolgsraten von 26 und 28 Prozent, wenn jede Gruppe eingebunden war. Dieselbe Umfrage fand, dass nur 39 Prozent der Befragten sagten, ihre Organisationen hätten breiten Besitz der Veränderung aufgebaut. Diese Lücke ist die Chance.

Besitz ist, was einen früheren Skeptiker zum Sponsor macht. Keine Rolle im Kommunikationsplan; ein Stück der Veränderung, für das sie verantwortlich sind. Geben Sie der Person, die sagte, es werde in ihrem Markt nicht funktionieren, den Piloten in diesem Markt. Geben Sie der Person, die sagte, es sei keine Zeit, die Aufgabe zu entscheiden, was stoppt. Wenn sie Erfolg haben, erzählen sie die Geschichte, und ihre Geschichte trägt Gewicht, das das Launch-Video nie tragen wird.

Argumente

Das Pro

Ford, Ford und D’Amelio argumentierten, dass Change Agents Resistenz mit erzeugen und dass sie eine Ressource sein kann. McKinsey 2017: ohne Einbindung von Linienmanagern und Frontline nur 3 Prozent Erfolg, gegenüber 26 und 28 Prozent mit Einbindung. Besitz macht aus einem Skeptiker einen Sponsor.

Das Contra

Manche Skeptiker nutzen das Gehör, um die Veränderung zu gewinnen, bevor sie startet. Manche Resistenz ist Ablehnung. In einer Krise kann ein datiertes Fenster wie Nachsicht wirken.

Wo ich stehe

Ich gebe Resistenz ein faires, datiertes Gehör und eine echte Rolle in der Reparatur; ich gebe ihr kein Veto. Tut die Person sich danach nicht ein, ist es eine Personalentscheidung. Im 7-Schritte-Weg von Impactful Leadership gehört das Heben in Awareness.

Versuchen Sie das

Führen Sie das Skeptiker-zu-Sponsor-Protokoll an der Veränderung aus, die Sie jetzt führen.

1. Listen Sie Ihre fünf stärksten Skeptiker. Nicht die Lautesten; die Respektiertesten. Daneben, was Sie für ihr echtes Bedenken halten.
2. Fragen Sie, erzählen Sie nicht. Treffen Sie jede Person in diesen zwei Wochen. Schreiben Sie die Antwort auf, ohne zu widerlegen.
3. Prüfen Sie Ihre Vermutung. Vergleichen Sie mit Schritt eins. Die Lücke ist meist das Nützlichste.
4. Gestalten Sie eine Reparatur gemeinsam. Eine konkrete Änderung oder ein Test mit Datum.
5. Übergeben Sie Besitz. Einen Piloten, eine Entscheidung, einen Stopp.
6. Prüfen Sie in dreißig Tagen. Wer erklärt die Veränderung in eigenen Worten? Wer widersteht noch, nachdem er gehört wurde?

Wohin als Nächstes

Resistenz ist leichter zu treffen, wenn Menschen Ihnen schon vertrauen: Vertrauen verdienen. Manche Skeptiker sind harte Arbeit aus anderen Gründen: Schwierige Persönlichkeiten führen. Veränderung gestalten: ein Fahrplan zeigt, wo Piloten sitzen; Wer den Schwung bremst und wer ihn erzeugt schützt das Tempo. Sitzt die Resistenz im Führungsteam, ist das Coaching für Führungsteams. Oder buchen Sie ein 30-minütiges Gespräch.

Fragen, die mir gestellt werden

Ist jede Resistenz nützlich?

Nein, und ich würde das Gegenteil nicht behaupten. Die meiste trägt Information: ein Kunde, den der Plan nicht getroffen hat, eine Last, die niemand bepreist hat, eine Angst aus dem letzten Programm, das angekündigt und aufgegeben wurde. Manche ist Ablehnung. Der Test ist, ob die Person sich einlässt, sobald sie gehört wurde und einen echten Anteil an der Reparatur hat. Tut sie das, war es Einsicht. Tut sie es immer noch nicht, ist es ein anderes Gespräch.

Soll ich Skeptiker die Veränderung verlangsamen lassen?

Lassen Sie sie sie formen, nicht blockieren. Ich gebe einem Skeptiker ein kurzes, datiertes Fenster, den Fall mit Evidenz zu machen, und einen Platz im Piloten, ihn zu testen. Hat er recht, ändert sich der Plan und wir haben Monate gespart. Hat er unrecht, hat er es selbst gesehen. Was ich nicht zulasse, ist eine offene Debatte, die die Veränderung gewinnen muss, bevor sie starten kann.

Was tue ich mit jemandem, der in der Sitzung zustimmt und außerhalb widersteht?

Benennen Sie es, privat und früh, mit Evidenz. Beschreiben Sie, was Sie gesehen haben, was es gekostet hat und was Sie brauchen, und geben Sie ein Datum. Oft ist der Flurwiderstand ein Bedenken, das sie im Raum nicht sicher heben konnten, und das Gespräch hebt es. Ist es das nicht, und das Muster hält nach einer klaren Bitte an, handhaben Sie keine Resistenz mehr. Sie managen Leistung.

Woran erkenne ich, dass ein früherer Skeptiker wirklich Sponsor geworden ist?

Sehen Sie, was sie tun, wenn Sie nicht da sind. Ein Sponsor erklärt die Veränderung dem eigenen Team in eigenen Worten, verteidigt sie, wenn sie einen Rückschlag trifft, und bringt Ihnen Probleme früh, statt sie als Evidenz zu sammeln. Erscheint die Unterstützung nur in Sitzungen, die Sie leiten, haben Sie Compliance. Geben Sie Zeit und geben Sie Besitz; echtes Sponsoring folgt meist echtem Besitz.

Quellen

Quelle in englischer Sprache

1. Resistance to Change: The Rest of the Story — Academy of Management Review, 1. April 2008
2. Decoding Resistance to Change — Harvard Business Review, April 2009
3. Changing change management — McKinsey & Company, 1. Juli 2015
4. The people power of transformations — McKinsey & Company, 10. Februar 2017
5. The Transformation Deficit (Gartner Business Quarterly, First Quarter 2023) — Gartner, 2023
6. Creating Psychological Safety in the Workplace — Harvard Business Review (HBR IdeaCast), 22. Januar 2019

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