Veränderung gestalten: ein Fahrplan, der Kopf, Herz und Gewohnheit ausrichtet

Der Fahrplan, den ich in Vorständen am häufigsten sehe, ist eine Folie. Sie hat Phasen, Schwimmbahnen und ein Launch-Datum, und sie ist meist korrekt. Was sie selten hat, ist eine Theorie, warum irgendjemand außerhalb des Raums am Dienstag etwas anders tun würde. Der Plan nimmt an, dass Menschen sich bewegen, sobald sie verstehen. Manche tun das.

Veränderung gestalten: ein Fahrplan richtet diese drei aus – Daten für den Grund, Geschichte für die Emotion, Piloten für die Handlung – und breitet sich durch eine verpflichtete Gruppe früher Champions aus, bis es kippt, statt allen auf einmal angekündigt zu werden. Allen ankündigen verbrennt politisches Kapital, das Sie später brauchen, bei den Menschen, die nie als Erste gehen würden.

Die meisten warten, ob Sie es ernst meinen.

Woher das kommt

Die Idee, dass Menschen Veränderung in unterschiedlichem Tempo annehmen, kommt von Everett Rogers, dessen Diffusion of Innovations (1962) Adopter von Innovators und Early Adopters bis zu Late Adopters und Laggards sortierte. Kurt Lewin und John Kotter gaben Führungskräften die Sequenz; Rogers gab ihnen die Ausbreitung.

2010 fügten Chip und Dan Heath in Switch das innere Bild hinzu: ein rationaler Verstand und ein emotionaler, die um Kontrolle konkurrieren, plus die Umgebung, die formt, was Menschen tatsächlich tun. Ihre Kurzform: den Rider lenken, den Elephant motivieren, den Path formen. 2018 setzten Damon Centolas Experimente an der University of Pennsylvania eine Zahl auf den Kipppunkt für eine neue soziale Norm. Die Teile sind alt. Sie als einen Fahrplan zu nutzen ist die Arbeit.

Quelle: Switch: How to Change Things When Change Is Hard

Warum die meisten Fahrpläne an denselben drei Punkten scheitern

Die Scheiterraten sind bekannt und ernüchternd. Harold Sirkin, Perry Keenan und Alan Jackson schrieben 2005, dass in den meisten Organisationen zwei von drei Transformationsinitiativen scheitern. Ein Jahrzehnt später fand McKinseys globale Befragung, dass nur 26 Prozent der Befragten sagten, die Transformationen, die sie am besten kannten, seien sehr oder vollständig erfolgreich gewesen, sowohl Leistung zu verbessern als auch sie zu halten.

Wenn ich die Fahrpläne hinter diesen Zahlen anschaue, scheitern sie meist auf eine von drei Arten, und jede mappt auf eine fehlende Schicht.

Nur Kopf. Der Case ist wasserdicht, das Modell ist sauber, und niemandem ist es wichtig. Menschen erfüllen, während Sie im Raum sind, und treiben zurück, wenn Sie gehen. Der Plan erklärte, warum die Veränderung richtig ist, aber nie, warum sie der Person zählen sollte, die sie machen soll.

Nur Herz. Die Townhall hat bewegt, das Video war gut, und drei Monate später ist auf dem Shopfloor nichts anders. Energie ohne Mechanismus zerfällt.

Schicht eins, zwei, drei: Daten, Geschichte, Piloten

Schicht	Die Frage, die sie beantwortet	Hauptwerkzeug	Was schiefgeht, wenn sie fehlt	Dienstagsverhalten
Kopf (Grund)	Ist das wahr, und ist es nötig?	Daten, die Menschen selbst prüfen können	Compliance ohne Überzeugung; der Plan wird in jeder Sitzung neu argumentiert	Teilen Sie eine Zahl, die Skeptiker prüfen können, kein Dashboard
Herz (Emotion)	Warum zählt das für mich und die Menschen, die ich bediene?	Eine kurze, wiederholbare Geschichte mit einem echten Kunden oder einer Kollegin darin	Verstehen ohne Energie; niemand meldet sich	Eröffnen Sie die Sitzung mit der Geschichte vor den Folien
Gewohnheit (Handlung)	Was tue ich diese Woche anders?	Ein kleiner Pilot mit sichtbarem Ergebnis	Überzeugung ohne Verhalten; die Veränderung lebt auf Postern	Nennen Sie die eine Sache, die anders getan wird, von wem, bis Freitag

Daten. Senior-Teams brauchen meist zuerst den Grund. Der Test guter Change-Daten: Kann ein Skeptiker sie ohne Ihre Hilfe prüfen? Eine prüfbare Zahl, die die Kosten des Stillstands zeigt, tut mehr als ein vierzigseitiger Anhang, und sie sollte an ein Ziel andocken, das Menschen schon besitzen – die Disziplin, die ich in Ziele erfolgreich setzen beschreibe.

Von frühen Champions zu späten Adoptern

Das zweite, das die meisten Fahrpläne verfehlen, ist die Form der Annahme. Der Plan behandelt die Organisation als ein Publikum, das sich nach dem Launch gemeinsam bewegt. Das tut sie nie. Einige Menschen bewegen sich zuerst, eine größere Gruppe beobachtet sie, und die letzte Gruppe bewegt sich erst, wenn der neue Weg zum Default geworden ist.

Das hat eine praktische Folge. Sie müssen nicht alle überzeugen. Sie müssen genug der richtigen Menschen überzeugen, dass der Rest folgt. Damon Centolas Experimente an der University of Pennsylvania setzten eine Zahl darauf für soziale Normen: erreichte eine verpflichtete Minderheit etwa 25 Prozent der Gruppe, konnte sie durchgängig eine neue Norm etablieren.

Stufe	Wer sich bewegt	Was Sie tun	Was Sie vermeiden
Pilot	Ein Team oder Standort, gewählt, weil die Skeptiker ihn respektieren	Den neuen Weg echt fahren, ehrlich messen, die Geschichte sammeln	Die leichteste Einheit wählen, wo ein Sieg niemanden überzeugt
Champions	Respektierte Operatorinnen und Operatoren, die den Piloten gesehen haben	Ihnen Besitz am nächsten Rollout geben, kein Skript	Eine Koalition der schon Bekehrten
Kipppunkt	Genug Menschen, dass der neue Weg normal wirkt	Den alten Weg unbequem machen; Fortschritt weit veröffentlichen	Den Sieg erklären und die Champions weiterziehen
Default	Späte Adopter, die sich bewegen, weil alle anderen es tun	Es in Einstellung, Beförderung, Budgets und Sitzungsrhythmen verankern	Sie früh zwingen und Kapital ausgeben, das Sie nicht brauchen

Argumente

Das Pro

Analyse allein trägt Veränderung nicht. McKinsey: investierte Menschen halten Veränderung 30 Prozent wahrscheinlicher. Centolas Kipppunkt-Arbeit stützt Champions statt Rundfunk. Ein Pilot senkt die Kosten, falsch zu liegen.

Das Contra

Der stärkste Einwand ist Tempo. Manche Veränderungen können nicht auf einen Piloten und eine Koalition warten: eine regulatorische Frist, eine Cash-Krise, ein Markt, der sich schon bewegt hat. Dann wirkt ein gestufter Rollout wie Luxus. Ein zweiter Einwand: Piloten können zum Versteck werden. Permanente Piloten lassen alle die harte Entscheidung meiden, den neuen Weg zum Default zu machen. Ein dritter: Die Kipppunkt-Idee kann überstrapaziert werden. Ein Viertel einer Laborgruppe ist nicht ein Viertel einer Belegschaft.

Wo ich stehe

Ich halte die These für die meisten Veränderungen auf Senior-Ebene, mit einem Zeitlimit. Ich will einen ersten Default innerhalb von etwa neunzig Tagen, keinen offenen Piloten. Im 7-Schritte-Weg sitzt die Kopfschicht in Vision, Herz und Ausbreitung im Schritt Einfluss, Piloten in Improvement, und das Verankern des neuen Default in Impact und Results. Ist die Lage ein echter Notfall, helfe ich einer Führungskraft zu mandaten. Sonst dränge ich auf einen Piloten, den die Skeptiker respektieren, eine Koalition mit Standing und die Geduld, die Veränderung kippen zu lassen. Eins-zu-eins: Executive Coaching. Am Tisch: Coaching für Führungsteams.

Versuchen Sie das

Bauen Sie in einer einzigen Arbeitssitzung mit Ihrem Senior-Team einen einseitigen Fahrplan.

1. Schreiben Sie die Kopfzeile. Eine Tatsache über die Kosten des Stillstands, die ein Skeptiker ohne Hilfe prüfen könnte.
2. Schreiben Sie die Herzzeile. Eine Geschichte unter hundert Wörtern, mit einer echten Kundin oder Kollegin. Laut vorlesen.
3. Wählen Sie den Piloten. Ein Team, das Skeptiker respektieren, eine Leaderin, die es will, ein Ergebnis in etwa neunzig Tagen.
4. Nennen Sie die Champions. Fünf bis acht Menschen mit Standing, einschließlich mindestens eines glaubwürdigen Skeptikers. Jede besitzt etwas.
5. Definieren Sie das Kippsignal. Was würde sagen, die neue Art sehe jetzt normal aus?
6. Schreiben Sie den Anker. Ein People-System – Einstellung, Beförderung, Bonus oder Budget – das sich ändert, sobald das Signal kommt.

Wohin als Nächstes

Dieser Teil gehört zum Kapitel Veränderung gestalten. Ein Fahrplan ist nur so gut wie die wöchentlichen Rituale, die ihn tragen – das decke ich in Wer den Schwung bremst und wer ihn erzeugt ab. In der Pilotenstufe kommt der erste echte Gegenwind; damit gehe ich in Mit Widerständen umgehen. Die Geschichtsschicht hängt an einer Vision, die Menschen wiederholen können, deshalb ist Vision wirksam vermitteln der natürliche Begleiter.

Den Fahrplan mit dem Führungsteam bauen: Executive Coaching oder Coaching für Führungsteams. Oder buchen Sie ein 30-minütiges Gespräch.

Fragen, die mir gestellt werden

Soll ich mit den Daten oder mit der Geschichte beginnen?

Beginnen Sie mit den Daten in dem Raum, in dem entschieden wird, und mit der Geschichte überall sonst. Senior-Teams brauchen meist den Grund, bevor sie sich verpflichten; die weitere Organisation braucht meist zu fühlen, warum es zählt, bevor die Zahlen etwas bedeuten. Fahren Sie sie aber nicht monatelang nacheinander. Innerhalb der ersten zwei Wochen will ich eine Tatsache, die Menschen prüfen können, eine Geschichte, die sie wiederholen können, und einen Piloten, den sie beobachten können.

Wie wähle ich den ersten Piloten?

Wählen Sie einen Ort, an dem die Veränderung zählt, die Führung bereit ist und ein Ergebnis innerhalb von etwa neunzig Tagen sichtbar sein wird. Vermeiden Sie Ihre leichteste Einheit, weil ein Sieg dort niemanden überzeugt. Vermeiden Sie Ihre schwerste, weil ein Miss dort die Idee tötet. Wählen Sie den Ort, den die Skeptiker respektieren. Wirkt es dort, haben Sie Evidenz und Geschichte zugleich.

Was, wenn die Champions alle die üblichen Enthusiasten sind?

Dann haben Sie einen Fanclub, keine Koalition. Frühe Champions brauchen Standing bei den Menschen, die sich noch nicht bewegt haben. Ich suche respektierte Operatorinnen und Operatoren, ein oder zwei glaubwürdige Skeptiker und jemanden aus dem Teil des Geschäfts, der vom letzten Programm verbrannt wurde. Überzeugen die Champions nur einander, stockt die Veränderung knapp vor dem Kipppunkt und sieht aus, als sei sie gescheitert.

Wirkt dieser Fahrplan auch für eine persönliche Veränderung?

Die Wirbelsäule ist dieselbe. Kopf: Was glaube ich jetzt über meine Rolle? Herz: Warum zählt das genug, um den Preis zu zahlen? Gewohnheit: Was werde ich am Dienstag anders tun, in einem kleinen Piloten, bevor ich irgendetwas ankündige? Ich nutze es mit Führungskräften, die vom Gründer zum CEO wechseln, und mit Athletinnen und Athleten, die ins Geschäft gehen. Kleiner, sichtbarer Beweis schlägt eine große Erklärung.

Quellen

Quelle in englischer Sprache

1. How to beat the transformation odds — McKinsey & Company, 1. April 2015
2. Changing change management — McKinsey & Company, 1. Juli 2015
3. The Hard Side of Change Management — Harvard Business Review, Oktober 2005
4. Tipping point for large-scale social change? Just 25 percent — Penn Today, University of Pennsylvania, 6. Juni 2018
5. Switch: How to Change Things When Change Is Hard — Heath Brothers (Broadway Books), 2010

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