Het transformatietekort: wat Gartner vond over veranderingsmoeheid

Gartner vond: in 2022 beleefde de gemiddelde werkende persoon 10 geplande ondernemingsveranderingen, in 2016 waren het 2. De bereidheid viel van 74% naar 38%. Gartner noemt het gat transformatietekort. Voor een CEO landt het volgende initiatief op minder goodwill dan het plan onderstelt.

Het onderzoek staat in Gartners “The Transformation Deficit” in het Gartner Business Quarterly (bron in het Engels), eerste kwartaal 2023, pagina’s 10 tot 14, van Cian Ó Móráin en Peter Aykens.

De cijfers achter het tekort

De vraag naar verandering steeg tussen 2016 en 2022 tot het vijfvoudige, de bereidheid halveerde ongeveer. Op pagina 10: 10 geplande veranderingen in 2022 tegen 2 in 2016. De bereidheid “collapsed to just 38% in 2022, compared with 74% of employees in 2016”. In de woorden van de auteurs: “the workforce has hit the wall” (het personeel is tegen de muur gelopen).

De cijfers van 2022 komen uit een enquête onder 3548 werkenden. Drie voorzorgen voor de raad: de trend vergelijkt twee steekproeven. Het artikel is praktijk, geen peer-review. Dezelfde auteurs noemden in Harvard Business Review in mei 2023 43% in plaats van 38%. De HBR-versie behandel ik in medewerkers verliezen geduld met verandering.

Waarom vol gas het tekort vergroot

Omdat het precies de energie uitgeeft waarvan verandering leeft. Gartner beschrijft leiders die momentum willen maken “by hitting the accelerator — hard”. 75% van de organisaties voerde in 2022 deze top-down-aanpak. Het beeld is een Bugatti Veyron die bij topsnelheid de tank in onder 11 minuten leegt. Wie zo doorgaat, schrijven zij, moet verwachten “running on fumes” te zijn (op de laatste druppel te rijden).

Zonder zichtbare prioriteiten geven medewerkers “110% for each change, resulting in a blowout”. John Kotter concludeerde dat het overslaan van stappen “creates only an illusion of speed” (bron in het Engels) maakt. Gartner becijfert wat die illusie kost. Zichtbaarheid eerst: de prioriteitenstapel delen, zoals The Cooperators. Daarna timing, zoals Sky Cable met een releasekalender. En dood hout: “If a change is always at the bottom of your backlog and you continually delay it, it’s probably not that important.”

Fatigue-management als nieuwe spieren

Drie handelingen. Proactieve pauze die beschikbaar, toegankelijk en passend is, draagt bij aan 26% hogere prestatie en een tienvoudige daling van burn-out-gevallen. Open-source-change, waarbij medewerkers meeplannen, maakt 1.5 times meer veranderingsbereidheid, 29% minder fatigue en tot een 14-fold stijging van succes. Leiders die veerkracht bouwen in plaats van elk initiatief voor te leven, kunnen duurzame prestatie met 29% verhogen.

Gartners newsroom vulde aan: 45% van de HR-verantwoordelijken beschreef hun personeel als uitgeput (bron in het Engels). In september 2023: betrokkenheid alleen is “necessary, but insufficient”. Waar managers een psychologisch veilig klimaat scheppen, kan fatigue tot 46% dalen (bron in het Engels).

Mijn inschatting

Het transformatietekort is eerst een lastprobleem van leiderschap. De CEO beslist hoeveel veranderingen tegelijk lopen. Het onderzoek zegt: dat aantal heeft de energie van de organisatie ingehaald.

In organisaties met medezeggenschap die ik in Nederland en de Benelux begeleid, komt de ondernemingsraad vaak pas aan bod als het plan staat. Gartners open-source-change keert de volgorde om: de stem van de betrokkenen in de planning, niet erna. Dat is geen beleefdheid. Het is de enige snelheid die houdt.

Dat hoort in het cluster “richting zetten” van mijn Executive-Coaching-methodiek. Gartners prioriteitenlijst is wat ik met wie momentum breekt en wie het maakt bedoel. Het onderzoek schraagt ook verandering creëren: een stappenplan en weerstand hanteren. Een patroon dat ik vaak zie: een directieteam leest lage bereidheid als slechte houding. Gartners cijfers wijzen op een moe personeel dat verandering draagt waarover het nooit is gevraagd.

Als niemand kan zeggen welke van tien veranderingen telt, is de visie niet aangekomen. Daarom behandel ik visie doeltreffend overbrengen als eerste aandachtspunt, en daarom heb ik betoogd dat visie overbrengen de eerste taak van de CEO is. In het 7-stappentraject van Impactful Leadership rangschikt stap drie, uitdagingen stellen, de last op de weinige prioriteiten van de volgende 90 dagen.

Wielrennen heeft mij geleerd wat de verbruiksmetafoor leert. U wint niet door elke kilometer te sprinten. U wint door het tempo te kennen dat u kunt houden.

Wat een CEO kan doen

Tel uw lopende veranderingen, publiceer de volgorde en stop minstens één. Een reeks die ik in Executive Coaching gebruik: elke verandering listen; rangschikken en delen; schrappen wat twee cycli onderaan lag; een releasekalender leggen; de mensen die het werk doen een echt aandeel in de uitvoeringsplanning geven; pauze in het plan bouwen, niet erna. Niets daarvan remt een serieuze transformatie. Het belet u alleen haar op de laatste druppel te rijden.