Vision wirksam vermitteln: der Test sitzt zwei Ebenen unter Ihnen

Innerhalb von zwei Wochen nach einem Offsite sehe ich meist, ob die Vision überlebt. Es geht nicht um Folien. Es geht darum, was eine Bereichsleitung in der Folgewoche sagt, wenn ich frage, wohin das Unternehmen geht und was das für ihr Team am Donnerstag bedeutet.

Die meisten Führungskräfte, mit denen ich arbeite, halten ihre Vision für klar, weil sie selbst klar sind. Sie haben sie geschrieben und vierzigmal gesagt. Die Evidenz sagt: genau eine Stufe unter der Führungsspitze bricht das gemeinsame Bild.

Meine These ist enger, als sie klingt. Vision wirksam vermitteln heißt: Menschen zwei Ebenen unter Ihnen können den Satz nennen, erklären, warum er für ihre Einheit zählt, und damit einen Zielkonflikt klären, den Sie nie sehen. Die Übertragung läuft über Ihre direkten Berichte. Die Bühne ist der unwichtigste Kanal.

Dieser Schwerpunkt gehört zum Kapitel Von der Vision zur Umsetzung. Das Kapitel spannt den Bogen vom Bild zur Anzeigetafel; hier geht es um die Mechanik der Vermittlung und um einen Test, den Sie ohne Auftrag starten können.

Woher das kommt

1995 veröffentlichte John Kotter in der Harvard Business Review den Aufsatz Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, entstanden aus der Beobachtung von mehr als 100 Unternehmen, die sich umbauen wollten. Zwei seiner acht Fehler beschreiben noch immer den größten Teil der Visionarbeit, die ich sehe: ein Bild, das in fünf Minuten nicht klar zu erklären ist, und eine Vision, die um den Faktor zehn zu wenig kommuniziert wird – in einer Sitzung oder einem Memo verschickt und dann durch das Verhalten der Führungsspitze widersprochen.

Was sich seitdem geändert hat, ist die Messung. 2018 fragten Donald Sull und Kolleginnen und Kollegen am MIT Sloan Führungskräfte in 124 Organisationen nach den Prioritäten ihres Unternehmens. Der schärfste Einbruch im gemeinsamen Verständnis liegt zwischen der obersten Führungsebene und den Menschen, die an sie berichten – nicht an der Frontlinie.

Quelle: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail

Wo das Bild bricht

Donald Sull, Charles Sull und James Yoder baten Führungskräfte in 124 Organisationen, die strategischen Prioritäten ihres Unternehmens zu nennen. Nur 28 % der Führungskräfte und mittleren Manager, die Strategie umsetzen sollen, konnten drei davon auflisten. Nützlicher ist, wo der Verlust entsteht. Die Übereinstimmung in der Führungsspitze lag im Mittel bei 51 %. Bei den Senior Executives, die an dieses Team berichten, fiel sie auf 22 %. Danach ging der Rückgang allmählich.

Die Klippe liegt nicht in der Fertigung, wo Führungskräfte oft suchen. Sie sitzt direkt unter den Menschen, die Sie jeden Montag treffen. Ihre Führungsspitze lebt in zwei Welten: am Unternehmenstisch und in der eigenen Funktion. Deren direkte Berichte leben meist in einer. Übersetzt niemand das Unternehmensbild in die Sprache der Funktion, gewinnen die Prioritäten der Funktion – nicht aus Illoyalität, sondern weil sie die einzigen konkreten Prioritäten sind.

Dieselbe Studie fand: Top-Führungskräfte schätzten die Ausrichtung ihres Unternehmens auf jeder Dimension höher ein als Manager weiter unten. Das ist die Falle. Wer die Vermittlung am besten reparieren kann, glaubt am wenigsten, dass sie nötig ist.

Die Vermittlungsleiter

Ich denke Vermittlung in vier Sprossen, jede schwerer als die letzte.

Gehört. Sie waren im Raum oder auf der E-Mail. Hier endet die meiste Visionarbeit.

Wiederholt. Sie können den Satz zurückgeben. Besser, aber zerbrechlich. Ein Satz, den man nur hersagen kann, ist ein Passwort, kein Filter.

Erklärt. Sie können in eigenen Worten sagen, warum er für ihre Einheit zählt – was er von Finanzen, von der Niederlassung, von der Nachtschicht verlangt. Auf dieser Sprosse sitzt die MIT-Klippe.

Genutzt. Sie ziehen ihn heran, um Arbeit zu stoppen, zu finanzieren oder umzubauen – in einer Sitzung, bei der Sie nicht dabei waren. Nur diese Sprosse ändert Ergebnisse.

Sprosse	Was Sie hören	Was sie sagt	Der Dienstagsschritt
Gehört	Ein Verweis auf die Märzsitzung	Die Ausstrahlung fand statt; sonst nichts	Anwesenheit nicht als Fortschritt zählen
Wiederholt	Ihr Satz, in Ihrer Stimme	Gedächtnis, nicht Besitz	Fragen, was er für ihr Team bedeutet
Erklärt	Der Satz, dann „für uns heißt das…“	Übersetzung hat begonnen	Nach einer Entscheidung fragen, die er geändert hat
Genutzt	Ein Mandat abgelehnt, weil es vom Plan wegzieht	Die Vision ist ein Filter	Diese Geschichte im nächsten Forum erzählen

Den Satz für Übersetzung bauen, nicht für Beifall

Kotters Faustregel in seiner Studie von 1995: Wenn Sie die Vision nicht in fünf Minuten erklären und eine Reaktion bekommen, die Verständnis und Interesse zeigt, sind Sie mit dieser Phase nicht fertig. Fünf Minuten sind großzügig. Ich dränge auf einen Satz, weil ein Satz reist und ein Absatz von dem zusammengefasst wird, der gerade im Raum ist.

Ein Satz für Vermittlung tut drei Dinge. Er nennt, wen Sie bedienen. Er nennt, was wahr sein wird, das heute nicht wahr ist. Und, wenn Sie es aushalten, womit Sie aufhören zu sein. Beifallssätze scheitern am dritten Test. Sie sind so gebaut, dass niemand im Raum etwas verliert – und deshalb kann niemand zwei Ebenen tiefer damit entscheiden.

Dann schreibt jedes Mitglied der Führungsspitze die Übersetzung für die eigene Einheit: zwei Zeilen, beginnend mit Für uns heißt das…. Lücken und Widersprüche werden sofort sichtbar.

If your vision is compelling and credible, your team will contribute with ideas to advance it.

Es muss etwas kosten

Kotter beschrieb drei Kommunikationsmuster, die eine Vision töten. Eine einzige Auftaktsitzung, die er auf etwa 0,0001 % der internen Kommunikation des Jahres schätzte. Eine Reihe von Reden der Geschäftsleitung, immer noch etwa 0,0005 %. Und das zerstörerischste: viele Newsletter und Reden, während sehr sichtbare Führungskräfte der Vision widersprechen. Im dritten Muster, schrieb er, steigt der Zynismus und der Glaube an die Kommunikation fällt.

Die Lösung ist nicht Lautstärke. Es ist, den Satz an Entscheidungen zu hängen, die Menschen sehen. Wenn Sie etwas genehmigen oder stoppen, sagen Sie den Satz laut und nennen Sie den Zielkonflikt. Wenn Sie einstellen, fragen Sie, was der Satz in der Rolle bedeuten würde. Wenn ein Lieblingsprojekt ihm widerspricht, beenden Sie es öffentlich – oder schreiben Sie den Satz um.

Argumente

Das Pro

Die Daten zeigen in dieselbe Richtung. Gemeinsames Verständnis bricht zwischen Führungsspitze und der nächsten Ebene, und Führungskräfte überschätzen durchgängig, wie ausgerichtet sie sind.

Das Contra

Der stärkste Einwand: Menschen brauchen nicht die Unternehmensvision; sie brauchen Klarheit über den eigenen Job. Eine Nachtschichtleitung leistet mit klarem Ziel und guter Führung hervorragende Arbeit, ob sie Ihren Satz hersagen kann oder nicht.

Wo ich stehe

Ich halte die These, mit Bedingungen. Haben Sie weniger als etwa fünfzig Menschen und sind Sie täglich im Raum, halten Sie den Satz leicht. Hat sich der Markt verschoben, schreiben Sie den Satz um, bevor Sie ihn härter drücken.

Darüber hinaus ist Vermittlung die Arbeit. Im 7-Schritte-Weg von Impactful Leadership sitzt sie in zwei Schritten. Schritt 1, Vision, schärft das Ziel. Schritt 4, Einfluss, arbeitet daran, wie das Bild durch andere Menschen kaskadiert, statt zu verdunsten.

Versuchen Sie das: der Audit zwei Ebenen tiefer

Führen Sie das in den nächsten vier Wochen durch. Es kostet ein paar Stunden und kein Budget.

1. Kalt schreiben. Jedes Mitglied der Führungsspitze schreibt aus dem Gedächtnis den Visionssatz und die drei Prioritäten. Vergleichen Sie, klären Sie Differenzen.
2. Die Übersetzung schreiben. Jede Führungskraft schreibt zwei Zeilen Für uns heißt das…. Legen Sie sie nebeneinander.
3. Zwei Ebenen tiefer stichproben. Sechs Menschen, die an Ihre direkten Berichte berichten. Drei Fragen: Wohin gehen wir, warum zählt das für Ihr Team, was haben Sie letzten Monat anders entschieden.
4. Die Leiter bewerten. Höchste Sprosse je Person: gehört, wiederholt, erklärt, genutzt. Nicht mitteln.
5. Den Kanal reparieren, nicht das Poster. Sitzt der Abfall unter einer bestimmten Führungskraft, ist die Arbeit deren wöchentliche Erklärung, warum.
6. In einem Quartal wiederholen. Dieselben Fragen, andere sechs Menschen.

Wohin als Nächstes

Vermittlung ist nur ein Teil der Aufgabe. Der nächste Beitrag in diesem Kapitel, Die Führungslandschaft, betrachtet die vier Säulen – Entscheidungen (Choices), Gestalten (Create), Überzeugen (Convince) und Anliegen (Cause) – und Vermittlung lebt vor allem in der dritten. Ist das Bild gewandert, macht Ziele erfolgreich setzen daraus eine kurze Anzeigetafel mit Verantwortlichen. Zeigt der Audit, dass Ihr eigenes Bild des Raums danebenliegt, beginnen Sie bei Selbst- und Teambewusstsein. Feldnotiz: Warum die Vision zu vermitteln die erste Aufgabe des CEO ist.

Sitzt die Klippe im Führungsteam: Coaching für Führungsteams. Oder buchen Sie ein 30-minütiges Strategiegespräch.

Fragen, die mir gestellt werden

Woran erkenne ich, dass meine Vision wirklich vermittelt ist?

Ich frage Menschen zwei Ebenen unter der Führungsspitze getrennt drei Dinge: Wohin gehen wir, warum zählt das für Ihre Einheit, und was haben Sie letzten Monat anders entschieden, weil es so ist. Liegt die erste Antwort nah am Satz, die zweite in eigenen Worten und die dritte an einem echten Beispiel, ist die Vision vermittelt. Kommt nur die erste zurück, wurde sie gehört.

Ist das nicht einfach eine Kommunikationsaufgabe für HR oder die interne Kommunikation?

Kommunikation kann eine Vision verstärken. Vermitteln kann sie sie nicht. Vermittlung entsteht, wenn eine Führungskraft Woche für Woche erklärt, warum die Prioritäten der Einheit für das ganze Unternehmen zählen – in der Budgetrunde oder in der Einstellungsdebatte. Das ist Linienarbeit. Ich sehe lieber zwölf Führungskräfte, die das gut tun, als einen weiteren Film.

Wie lang sollte der Visionssatz sein?

Kurz genug, dass eine neue Kollegin ihn in der ersten Woche wiederholen kann, und konkret genug, dass er etwas ausschließt. In der Praxis ist das ein Satz: wen Sie bedienen, was wahr sein wird, das heute nicht wahr ist, und idealerweise, womit Sie aufhören. Braucht er einen Absatz voller Einschränkungen, haben Sie noch nicht gewählt.

Was, wenn sich die Führungsspitze selbst nicht einig ist?

Dann klären Sie das, bevor irgendetwas nach unten geht. Vermittlung verstärkt, was oben steht – auch Uneinigkeit. Ich würde eine Sitzung darauf verwenden, dass jede Führungskraft den Satz und die drei Prioritäten aus dem Gedächtnis schreibt, sie offen vergleicht und die Unterschiede im Raum klärt. Das ist einen Nachmittag unangenehm und weit billiger als ein Jahr gemischter Signale.

Quellen

Quelle in englischer Sprache

1. No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders — MIT Sloan Management Review, 12. Februar 2018
2. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail — Harvard Business Review, März 1995
3. Three Ways Mission-Driven Workplaces Perform Better — Gallup, 4. Mai 2017
4. Turning Great Strategy into Great Performance — Harvard Business Review, 1. Juli 2005

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