Medewerkers verliezen geduld met verandering: wat Gartner toont

Gartner-onderzoekers vonden: de bereidheid ondernemingsverandering te dragen viel van 74% in 2016 naar 43% in 2022, terwijl geplande verandering van 2 naar 10 steeg. Hun antwoord is minder druk, meer betrokkenheid. Geduld voor verandering is nu een resource die u stuurt.

De bevindingen komen uit Cian O Morain en Peter Aykens’ Harvard-Business-Review-artikel “Employees Are Losing Patience with Change Initiatives” (bron in het Engels), verschenen op 9 mei 2023.

Last, tempo en twee cijfers voor hetzelfde verhaal

In 2022 beleefde de gemiddelde werkende persoon 10 geplande ondernemingsveranderingen, in 2016 waren het 2. De bereidheid “collapsed to just 43% in 2022, compared to 74% in 2016”. De auteurs definiëren: “We call the gap between the required change effort and employee change willingness the ‘transformation deficit.’” De meest voorkomende fout is “hitting the accelerator”. Een Gartner-enquête 2022 vond 75% van de organisaties bij de top-down-aanpak.

HBR maakt een punt dat het Quarterly niet zo scherp zet: rangordes bestaan vaak al, “but that knowledge often isn’t shared beyond leadership team discussions.” Zonder die leiding geven medewerkers “110% for each change, resulting in a blowout”. Sky Cable formuleerde richtlijnen als “Design solutions to be visually like old solutions”. De langere Quarterly-versie staat in wat Gartners transformatietekort-onderzoek voor een CEO betekent.

HBR noemt 43% voor 2022; het Gartner Business Quarterly noemt 38%. Op de ReimagineHR-conferentie in oktober 2023 zei Gartner dat het aandeel werkenden dat hun werkgedrag wilde veranderen “decreased by 42%” (bron in het Engels). Een val van 74% naar 43% is ongeveer 42%; een val naar 38% zou ongeveer 49% zijn. Citeer de bron die u in handen hebt, met haar eigen cijfer. In beide lezingen viel de bereidheid met meer dan 40%.

Waarom het geduld opraakt, en wat het terugbrengt

De pandemie “asked a lot of employees — and while they delivered, it came at a cost”. HBR noemt dezelfde drie Gartner-cijfers als het Quarterly: 55% nam schade aan gezondheid, teamrelaties en werkomgeving; slechts 36% rapporteerde hoog vertrouwen; de helft worstelde om informatie of mensen. ADP: in 2022 gaven werkenden nog “the equivalent of more than a working day (8.5 hours) of unpaid overtime each week”. In een enquête van juli 2023 zeiden 77% van de HR-verantwoordelijken dat hun personeel uitgeput was (bron in het Engels), en 82% stemde in dat leiders niet waren toegerust. Fatigue kan blijfintentie tot 42% en prestatie tot 27% verlagen.

HBR beschrijft drie open-source-verschuivingen: in beslissingen betrekken (succes +15%), uitvoeringsplanning overdragen (+24%), doorlopend tweerichtingsgesprekken (+32%). De zin die ik elke raad zou geven: “Instead of focusing on how you’ll sell the change to employees, think of communications as a way to surface employee reactions.” Het Quarterly vat dezelfde aanpak samen met 1.5 times meer veranderingsbereidheid en 29% minder fatigue. Jeffrey Ford en Laurie Ford pleiten ervoor weerstand als feedback te lezen (bron in het Engels).

Slechts 57% van de managers zegt genoeg capaciteit te hebben om teams door verandering te steunen. Wie veerkracht bouwt in plaats van elk initiatief voor te leven, kan duurzame prestatie met 29% verhogen. Proactieve pauze, beschikbaar, toegankelijk en passend, koppelt Gartner aan 26% hogere prestatie en een tienvoudige daling van burn-out. Teresa Amabile en Steven Kramer tonen in The Power of Small Wins (bron in het Engels) dat zichtbare voortgang het innerlijke werkzame leven draagt. Een team met tien veranderingen verzamelt tegenslagen aan tien fronten.

Mijn inschatting

Verloren geduld is een cultuursignaal, geen karakterfout. Als de bereidheid in zes jaar met meer dan 40% valt, ligt het probleem in de last en in de manier waarop leiderschap verandering leidt.

In Nederlandse en Belgische organisaties die ik zie, wordt weerstand vaak als houding gelezen voordat iemand de last telt. De ondernemingsraad hoort het plan als het staat. Gartner keert dat om: eerst de betrokkenen, dan de boodschap.

Het onderzoek zit in het cluster “richting zetten” van mijn Executive-Coaching-methodiek. De drie open-source-verschuivingen zijn de kern van weerstand hanteren. Uitvoeringsplanning in de hand van de betrokkenen hoort in verandering creëren: een stappenplan. De stapel prioriteren kort de momentum-brekers. De pauze-bevindingen reiken tot “eerst uzelf kennen” en tot omgaan met ontmoediging: de onderneming kopieert hoe haar leiders herstellen.

In het 7-stappentraject toont stap twee, inzicht en bewustzijn, via een Trusted Feedback Loop™ hoe anderen uw leiderschap beleven. Daarom werk ik vaak met de hele tafel in coaching voor directieteams. Zonder psychologische veiligheid aan de bestuurstafel begint het tweerichtingsgesprek boven nooit.

Vraag de mensen die de verandering dragen voordat u de volgende toevoegt. Verander dan wie plant, en wat u van leiders eist. Geduld voor verandering is niet onbeperkt, en Gartners cijfers tonen hoe snel het opraakt.