Los empleados pierden paciencia con el cambio: lo que muestra Gartner

Investigadores de Gartner encontraron: la disposición a sostener el cambio empresarial cayó del 74% en 2016 al 43% en 2022, mientras el cambio planificado subió de 2 a 10. Su respuesta es menos presión, más implicación. La paciencia para el cambio es ahora un recurso que usted gobierna.

Los hallazgos salen del artículo de Cian O Morain y Peter Aykens en Harvard Business Review, «Employees Are Losing Patience with Change Initiatives» (fuente en inglés), publicado el 9 de mayo de 2023.

Carga, ritmo y dos cifras para la misma historia

En 2022, la persona empleada media vivió 10 cambios empresariales planificados; en 2016 eran 2. La disposición «collapsed to just 43% in 2022, compared to 74% in 2016». Los autores definen: «We call the gap between the required change effort and employee change willingness the ‘transformation deficit.’» El error más frecuente sea «hitting the accelerator». Una encuesta Gartner de 2022 encontró al 75% de las organizaciones en el enfoque top-down.

HBR pone un punto que el Quarterly no corta tan nítido: las jerarquías de prioridad a menudo ya existen, «but that knowledge often isn’t shared beyond leadership team discussions.» Sin esa dirección, las personas dan «110% for each change, resulting in a blowout». Sky Cable formuló directrices como «Design solutions to be visually like old solutions». La versión más larga del Quarterly está en qué significa la investigación de Gartner sobre el déficit de transformación para un CEO.

HBR cita un 43% para 2022; el Gartner Business Quarterly cita un 38%. En la conferencia ReimagineHR de octubre de 2023, Gartner dijo que la proporción de personas dispuestas a cambiar su conducta laboral había «decreased by 42%» (fuente en inglés). Una caída del 74% al 43% es alrededor del 42%; una caída al 38% sería alrededor del 49%. Cite la fuente que tiene en la mano, con su propia cifra. En ambas lecturas, la disposición cayó más del 40%.

Por qué se acaba la paciencia, y qué la devuelve

La pandemia «asked a lot of employees — and while they delivered, it came at a cost». HBR cita las mismas tres cifras Gartner que el Quarterly: el 55% sufrió daño en salud, relaciones de equipo y entorno de trabajo; solo el 36% informó de una confianza alta; la mitad luchaba por información o por personas. ADP: en 2022, las personas empleadas seguían dando «the equivalent of more than a working day (8.5 hours) of unpaid overtime each week». En una encuesta de julio de 2023, el 77% de los responsables de HR dijo que su plantilla estaba agotada (fuente en inglés), y el 82% coincidió en que los dirigentes no estaban equipados. La fatiga puede bajar la intención de quedarse hasta un 42% y el rendimiento hasta un 27%.

HBR describe tres desplazamientos open-source: involucrar en las decisiones (éxito +15%), entregar el diseño de la ejecución (+24%), mantener conversaciones bidireccionales de principio a fin (+32%). La frase que daría a cada consejo: «Instead of focusing on how you’ll sell the change to employees, think of communications as a way to surface employee reactions.» El Quarterly resume el mismo enfoque con 1.5 times más disposición al cambio y 29% menos fatiga. Jeffrey Ford y Laurie Ford argumentan a favor de leer la resistencia como feedback (fuente en inglés).

Solo el 57% de las manager y los managers dice tener capacidad suficiente para sostener a sus equipos a través del cambio. Quien construye resiliencia en lugar de vivir cada iniciativa puede elevar el rendimiento sostenible un 29%. La pausa proactiva, disponible, accesible y adecuada, Gartner la vincula con un 26% más de rendimiento y una reducción de diez veces del burn-out. Teresa Amabile y Steven Kramer muestran en The Power of Small Wins (fuente en inglés) que el progreso visible sostiene la vida interior del trabajo. Un equipo con diez cambios acumula reveses en diez frentes.

Mi lectura

La paciencia perdida es una señal de cultura, no un defecto de carácter. Si la disposición cae más del 40% en seis años, el problema está en la carga y en el modo en que la dirección conduce el cambio.

En organizaciones europeas que veo, la resistencia se lee a menudo como actitud antes de que alguien cuente la carga. El comité de empresa conoce el plan cuando ya está cerrado. Gartner lo invierte: primero quienes lo viven, después el mensaje.

La investigación se sienta en el cluster «Fijar dirección» de mi metodología de Executive Coaching. Los tres desplazamientos open-source son el núcleo de manejar la resistencia. El diseño de la ejecución en manos de quienes la viven pertenece a crear el cambio: una hoja de ruta. Priorizar la pila recorta a quienes rompen el impulso. Los hallazgos sobre la pausa llegan a «Conocerse primero a uno mismo» y a lidiar con el desánimo: la empresa copia cómo se recupera su dirección.

En el recorrido en 7 pasos, el paso dos —lucidez y conciencia— muestra, a través de un Trusted Feedback Loop™, cómo otros viven su liderazgo. Por eso trabajo a menudo con toda la mesa en el coaching para equipos directivos. Sin seguridad psicológica en la mesa directiva, la conversación bidireccional no empieza nunca arriba.

Pregunte a quienes cargan el cambio antes de añadir el siguiente. Después cambie quién diseña, y qué exige a los dirigentes. La paciencia para el cambio no es ilimitada, y las cifras de Gartner muestran lo rápido que se agota.