Weerstand hanteren: tegenwind als onbetaald ontwerpwerk behandelen

Als een verandering stokt, is de eerste uitleg in de kamer meestal een persoon. De finance director die verder meer analyse vraagt. De landsdirecteur die in de sessie instemde en daarna niets deed. De langjarige ingenieur die beleefd zegt dat dit al eens is geprobeerd. De verleiding is hen als het probleem te behandelen en het plan als solide.

Een patroon dat ik vaak zie: een leider duwt een verandering door mensen die hij als blokkeerders heeft gelabeld, en ontdekt later dat het betere plan in het bezwaar zat.

Waar dit vandaan komt

Het grootste deel van de vorige eeuw werd weerstand tegen verandering als een probleem behandeld dat in de mensen zit die veranderd worden. Lester Coch en John Frenchs fabrieksstudies uit 1948 over het overwinnen van weerstand werden tot het sjabloon: betrek mensen, en weerstand daalt. Nuttig, maar het hield de aanname dat weerstand iets is dat overwonnen moet worden. In 2008 stelden Jeffrey Ford, Laurie Ford en Angelo D’Amelio dat in het Academy of Management Review ter discussie.

Zij betoogden dat change agents weerstand door eigen handelen en niet-handelen mee produceren, en dat weerstand een hulpbron voor verandering kan zijn. Een jaar later brachten Jeffrey en Laurie Ford het argument in de Harvard Business Review naar managers. Wat sindsdien is veranderd, is de context: mensen absorberen veel meer verandering, en hun geduld daarvoor is dunner.

Bron: Resistance to Change: The Rest of the Story

Weerstand is een relatie, geen trek

Jeffrey Ford en Laurie Ford zeiden in 2009: als change-initiatieven vastlopen, wijzen change agents snel met de vinger naar de mensen die nooit aan boord gingen. McKinsey schreef dat 70 procent van de change-programma’s hun doelen mist, grotendeels door weerstand van medewerkers en ontbrekende steun van het management. Mensen weerstaan het meest als zij de leiding de prijs niet zelf zien betalen.

Stap één: tillen voordat het ondergronds gaat

Weerstand die wordt gesproken, is goedkoop. Weerstand die ondergronds gaat, is duur, omdat zij tot trage vrijgaven, ontbrekende data en een pilot wordt die stil onderpresteert. De eerste taak is het veilig en licht te maken het bezwaar hardop te zeggen.

Amy Edmondson heeft een nuttig voorbeeld. In haar gesprek uit 2019 over psychologische veiligheid beschrijft zij Julie Morath, die de patiëntveiligheid in een kinderziekenhuis wilde verbeteren en op personeel stuitte dat vond dat dingen al in orde waren. Morath sprak die weerstand niet tegen. Zij stelde in plaats daarvan een vraag: denk aan uw patiënten van de afgelopen week – was alles zo veilig als u het had gewild? De vraag nodigde observatie uit in plaats van biecht, en mensen begonnen te spreken. Edmondson is in hetzelfde gesprek even helder dat psychologische veiligheid niet betekent aardig te zijn. Het gaat om openheid.

Stap twee: de reparatie samen ontwerpen

Zodra een zorg op tafel ligt, is het instinct haar te beantwoorden. Weerstaan dat instinct. Een antwoord van boven beëindigt het argument en verliest het inzicht. Een reparatie, ontworpen met de persoon die de zorg tilde, verbetert het plan en wijzigt de relatie.

Wat u hoort	Wat het meestal verbergt	Gezamenlijke ontwerpstap	Wat te vermijden is
Dit zal in onze markt niet werken	Lokaal kennis dat het plan niet heeft beprijsd	Vraag hen de pilot daar te rijden en de toets te zetten	Het negativiteit noemen
Dit hebben wij al geprobeerd	Een litteken uit een programma dat is opgegeven	Vraag wat het vorige liet falen, en bouw dat in dit in	Volhouden dat het deze keer anders is, zonder te zeggen hoe
Daarvoor is geen tijd	Echte last die niemand heeft verwijderd	Vraag hen te kiezen wat stopt, zodat dit kan starten	De verandering erop te leggen en inspiratie te bieden
Wie heeft dit beslist?	Een proces dat mensen uitsloot die het zullen dragen	Geef hun een zetel aan de volgende beslissing, met echte autoriteit	De beslissing langzamer opnieuw uit te leggen
Stilte in de kamer, lawaai daarbuiten	Angst het voor de chef te zeggen	Stel een concrete vraag in de kamer; volg één-op-één	Een enquête te sturen en te wachten

Stap drie: sceptici tot sponsors maken

Het bewijs voor betrokkenheid is sterk. McKinseys enquête uit 2017 vond: onder transformaties die lijnmanagers en frontliniewerkers niet betrokken, rapporteerden slechts 3 procent van de respondenten succes, tegenover succespercentages van 26 en 28 procent als elke groep was betrokken. Dezelfde enquête vond dat slechts 39 procent van de respondenten zei dat hun organisaties breed ownership van de verandering hadden gebouwd. Die kloof is de kans.

Ownership is wat een eerdere scepticus tot sponsor maakt. Geen rol in het communicatieplan; een stuk van de verandering waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Geef de persoon die zei dat het in hun markt niet zou werken, de pilot in die markt. Geef de persoon die zei dat er geen tijd was, de taak te beslissen wat stopt. Als zij slagen, vertellen zij het verhaal, en hun verhaal draagt gewicht dat de launchvideo nooit zal dragen.

Argumenten

Het voor

Ford, Ford en D’Amelio betoogden dat change agents weerstand mee produceren en dat zij een hulpbron kan zijn. McKinsey 2017: zonder betrokkenheid van lijnmanagers en frontlinie slechts 3 procent succes, tegenover 26 en 28 procent met betrokkenheid. Ownership maakt van een scepticus een sponsor.

Het tegen

Sommige sceptici gebruiken het gehoor om de verandering te winnen voordat zij start. Sommige weerstand is afwijzing. In een crisis kan een gedateerd venster als toegeeflijkheid voelen.

Waar ik sta

Ik geef weerstand een eerlijk, gedateerd gehoor en een echte rol in de reparatie; ik geef haar geen veto. Laat de persoon zich daarna niet in, is het een personeelsbeslissing. In het 7-stappentraject van Impactful Leadership hoort het tillen in Awareness.

Probeer dit

Voer het scepticus-tot-sponsor-protocol uit op de verandering die u nu leidt.

1. Som uw vijf sterkste sceptici op. Niet de luidsten; de meest gerespecteerden. Daarbij, wat u voor hun echte zorg houdt.
2. Vraag, vertel niet. Ontmoet elke persoon in deze twee weken. Schrijf het antwoord op, zonder te weerleggen.
3. Toets uw vermoeden. Vergelijk met stap één. De kloof is meestal het nuttigste.
4. Ontwerp een reparatie samen. Eén concrete wijziging of een toets met datum.
5. Draag ownership over. Een pilot, een beslissing, een stop.
6. Toets in dertig dagen. Wie legt de verandering in eigen woorden uit? Wie weerstaat nog, nadat hij is gehoord?

Waarheen daarna

Weerstand is lichter te treffen als mensen u al vertrouwen: vertrouwen verdienen. Sommige sceptici zijn hard werk om andere redenen: moeilijke persoonlijkheden leiden. Verandering creëren: een stappenplan toont waar pilots zitten; wie momentum breekt en wie het maakt beschermt het tempo. Zit de weerstand in het directieteam, is dat coaching voor directieteams. Of boek een gesprek van 30 minuten.

Vragen die mij gesteld worden

Is elke weerstand nuttig?

Nee, en ik zou het tegenovergestelde niet beweren. De meeste draagt informatie: een klant die het plan niet heeft geraakt, een last die niemand heeft beprijsd, een angst uit het vorige programma dat werd aangekondigd en opgegeven. Sommige is afwijzing. De toets is of de persoon zich inlaat zodra zij is gehoord en een écht aandeel in de reparatie heeft. Doet zij dat, was het inzicht. Doet zij het nog steeds niet, is het een ander gesprek.

Moet ik sceptici de verandering laten vertragen?

Laat hen haar vormen, niet blokkeren. Ik geef een scepticus een kort, gedateerd venster om het geval met bewijs te maken, en een plaats in de pilot om het te toetsen. Heeft hij gelijk, wijzigt het plan en hebben wij maanden gespaard. Heeft hij ongelijk, heeft hij het zelf gezien. Wat ik niet toelaat, is een open debat dat de verandering moet winnen voordat zij kan starten.

Wat doe ik met iemand die in de sessie instemt en daarbuiten weerstaat?

Benoem het, privé en vroeg, met bewijs. Beschrijf wat u hebt gezien, wat het heeft gekost en wat u nodig hebt, en geef een datum. Vaak is de gangweerstand een zorg die zij in de kamer niet veilig konden tillen, en het gesprek tilt haar. Is het dat niet, en houdt het patroon na een heldere vraag aan, hanteert u geen weerstand meer. U managet prestatie.

Waaraan herken ik dat een eerdere scepticus écht sponsor is geworden?

Kijk wat zij doen als u er niet bent. Een sponsor legt de verandering het eigen team in eigen woorden uit, verdedigt haar als zij een tegenslag treft, en brengt u problemen vroeg, in plaats van ze als bewijs te verzamelen. Verschijnt de steun alleen in sessies die u leidt, hebt u compliance. Geef tijd en geef ownership; écht sponsorschap volgt meestal écht ownership.

Bronnen

Engelstalige bron

1. Resistance to Change: The Rest of the Story — Academy of Management Review, 1 april 2008
2. Decoding Resistance to Change — Harvard Business Review, april 2009
3. Changing change management — McKinsey & Company, 1 juli 2015
4. The people power of transformations — McKinsey & Company, 10 februari 2017
5. The Transformation Deficit (Gartner Business Quarterly, First Quarter 2023) — Gartner, 2023
6. Creating Psychological Safety in the Workplace — Harvard Business Review (HBR IdeaCast), 22 januari 2019

Ga dieper in de gids · Redactionele normen