Les collaborateurs perdent patience face au changement : ce que montre Gartner

Les chercheurs de Gartner ont trouvé que la volonté de soutenir le changement d’entreprise est passée de 74% en 2016 à 43% en 2022, tandis que le changement prévu a été multiplié par cinq. Leur réponse : moins de poussée, plus d’implication. Priorisez, intégrez le repos, ouvrez la planification, faites des managers des bâtisseurs de résilience. Pour un dirigeant, la patience face au changement est désormais une ressource à gérer.

Les résultats viennent de l’article d’Harvard Business Review de Cian O Morain et Peter Aykens, « Employees Are Losing Patience with Change Initiatives » (source en langue anglaise), publié le 9 mai 2023. O Morain est directeur de recherche et Aykens chef de la recherche dans la pratique RH de Gartner. La page en ligne est payante ; j’ai lu le texte intégral dans une copie d’archive capturée le jour de la parution.

Ce que l’article HBR a trouvé

Il a trouvé que le changement demandé aux collaborateurs a dépassé leur volonté de le soutenir. En 2022, la personne moyenne a vécu 10 changements d’entreprise prévus, contre 2 en 2016, et la volonté « collapsed to just 43% in 2022, compared to 74% in 2016 ».

Les auteurs donnent des exemples de ce qui compte comme changement d’entreprise prévu : une restructuration pour gagner en efficacité, une transformation culturelle pour ouvrir de nouvelles façons de travailler, ou le remplacement d’un système technologique hérité. Ils définissent le problème en une ligne : « We call the gap between the required change effort and employee change willingness the ‘transformation deficit.’ »

Ils soutiennent que l’erreur la plus courante est « hitting the accelerator ». Une enquête Gartner 2022 a trouvé 75% des organisations dans une approche descendante, où les dirigeants fixent la stratégie, rédigent des feuilles de route détaillées et poussent un fort volume de communication, et attendent des managers qu’ils portent chaque changement. Ce 75% apparaît aussi dans le Quarterly.

L’alternative de Gartner repose sur deux éléments : un changement priorisé et la gestion de la fatigue. Sur la priorisation, HBR pose un point que le Quarterly ne formule pas aussi nettement : « Many leadership teams already rank the most important organizational projects and initiatives, but that knowledge often isn’t shared beyond leadership team discussions. » Sans ce guidage, écrivent-ils dans les deux versions, les collaborateurs « are likely to give 110% for each change, resulting in a blowout ».

HBR cite aussi les consignes de fatigue rédigées par les responsables informatiques de Sky Cable, un opérateur philippin, que le Quarterly ne mentionne qu’en contour. Elles incluent « Design solutions to be visually like old solutions » et « During periods of high change, minimize process changes that disrupt employee work. » Ce sont de petits choix de conception qui épargnent la patience pour les changements qui comptent.

Les mêmes auteurs ont développé l’argument plus longuement dans le Gartner Business Quarterly. J’ai traité cette version, avec les notes d’enquête, dans ce que la recherche de Gartner sur le déficit de transformation dit à un PDG. Ce texte se concentre sur ce que HBR ajoute au sujet des équipes et des managers.

Pourquoi HBR dit 43% quand le Quarterly de Gartner dit 38%

Les deux versions impriment des chiffres 2022 différents pour la volonté de soutenir le changement, et aucune n’explique pourquoi. HBR donne 43% ; le Gartner Business Quarterly du premier trimestre 2023 donne 38%.

Une déclaration ultérieure de Gartner aide. À sa conférence ReimagineHR d’octobre 2023, Gartner a dit que de 2016 à 2022 le pourcentage de collaborateurs prêts à changer leurs comportements de travail « decreased by 42% » (source en langue anglaise). Une chute de 74% à 43% est une baisse d’environ 42% ; une chute à 38% serait d’environ 49%. L’arithmétique correspond au chiffre HBR.

Mon conseil pratique est simple. Citez la source que vous tenez, avec son propre chiffre, et ne les mélangez pas. Dans les deux lectures, la volonté de soutenir le changement a chuté de plus de 40% en six ans. C’est ce qu’une équipe de direction doit absorber.

Pourquoi la patience s’épuise

Le coût accumulé. Les auteurs soutiennent que naviguer la pandémie « asked a lot of employees — and while they delivered, it came at a cost », et que le sprint sans relâche laisse beaucoup de gens « running on fumes ».

HBR cite les mêmes trois chiffres Gartner que le Quarterly : 55% des collaborateurs ont pris un coup significatif à la santé, aux relations d’équipe et à l’environnement de travail ; seuls 36% ont déclaré une confiance élevée dans leur organisation ; la moitié peinait à trouver les informations ou les personnes. J’ai exposé les enquêtes derrière ces chiffres dans le texte compagnon ; je ne les répète pas ici.

HBR ajoute les heures. Il cite l’entreprise de paie ADP : en 2022, « workers [were] still effectively giving away the equivalent of more than a working day (8.5 hours) of unpaid overtime each week ». Le Quarterly cite un rapport ADP antérieur à plus de neuf heures. Le regard de Gartner est que davantage de temps de travail n’élève pas la performance.

Des enquêtes Gartner plus tardives montrent la tension qui s’étend. Dans une enquête de juillet 2023 auprès de 180 répondants, 77% des responsables RH ont dit que leurs collaborateurs étaient fatigués de tout ce changement (source en langue anglaise) et 82% ont convenu que les managers n’étaient pas équipés pour le conduire. Gartner a dit que la fatigue du changement peut réduire l’intention de rester jusqu’à 42% et la performance jusqu’à 27%.

Comment ouvrir le changement reconstruit la patience

En traitant les collaborateurs comme des participants plutôt que comme un public. HBR décrit le change management open source comme trois déplacements de pensée, chacun avec son chiffre Gartner pour le succès du changement.

1. Associer les collaborateurs aux décisions. Pas un vote sur chaque changement, mais la voix des plus concernés dans la planification. Gartner a trouvé que cette étape seule peut augmenter le succès du changement de 15%.
2. Confier la planification de la mise en œuvre aux collaborateurs. Les dirigeants voient rarement assez clairement les flux quotidiens pour dicter l’approche. Quand les collaborateurs possèdent cette planification, le succès du changement augmente de 24%.
3. Tenir des conversations à double sens tout au long. Gartner a trouvé que cela peut augmenter le succès du changement de 32%.

Le troisième déplacement contient la phrase que je donnerais à chaque comité de direction : « Instead of focusing on how you’ll sell the change to employees, think of communications as a way to surface employee reactions. »

Le Quarterly résume le changement open source avec d’autres chiffres agrégés, dont 1.5 times plus de volonté de changer et une baisse de 29% de la fatigue. Gartner a répété ces deux-là à la conférence d’octobre 2023, en ajoutant que moins d’un collaborateur sur deux convient que son manager crée un environnement confortable pour soulever des préoccupations.

Cela rejoint un travail plus ancien sur la résistance. Dans Harvard Business Review, Jeffrey Ford et Laurie Ford plaident pour voir la résistance comme un feedback (source en langue anglaise) et proposent cinq réponses, dont « change the change » et « complete the past » en reconnaissant les initiatives échouées plus tôt. J’ai lu le résumé éditeur de cet article, pas le texte intégral.

Pourquoi les managers devraient devenir des bâtisseurs de résilience plutôt que des champions

Parce que la plupart des managers n’ont plus de capacité de réserve pour porter chaque changement. HBR rapporte que seuls 57% des managers disent avoir assez de capacité au quotidien pour soutenir leurs équipes à travers le changement.

Les auteurs suggèrent aux dirigeants de cesser de demander aux managers d’incarner chaque changement et de « challenge their managers to act as resilience builders ». Les managers qui construisent la capacité de leur équipe à naviguer le changement d’elle-même peuvent augmenter la performance soutenable des collaborateurs de 29%, et protéger la leur en même temps. Ce 29% apparaît aussi dans le Quarterly.

Ce que HBR ajoute, c’est comment ces managers se comportent. Ils acceptent de ne pas toujours avoir le temps ni les compétences pour démontrer le changement, donc « they ensure their teams learn by doing ». Ils identifient les forces et les motivations de chacun et les relient à des collègues qui ont l’expérience pertinente.

C’est un déplacement du manager comme diffuseur vers le manager comme connecteur. Cela soulage aussi la couche la plus tendue de l’équipe de direction.

Comment un dirigeant empêche une équipe de glisser vers le découragement

Protégez l’énergie avant qu’elle ne s’épuise, et rendez le progrès visible. La réponse de HBR est le repos proactif ; une recherche plus ancienne sur les petites victoires explique pourquoi le progrès visible compte autant.

HBR pose trois qualités du repos proactif. Il doit être disponible, avec des options telles que des journées sans réunion, des horaires définis, un « down time » prévu dans les projets ou des jours de congé pour toute l’entreprise. Il doit être accessible, pour que les gens soient encouragés à se reposer « guilt-free ». Et il doit être adapté aux besoins individuels.

Gartner lie le repos qui a les trois qualités à une hausse de 26% de la performance des collaborateurs et à une baisse de dix fois du nombre de personnes en épuisement. Les deux chiffres apparaissent aussi dans le Quarterly.

Teresa Amabile et Steven Kramer ajoutent l’autre moitié. Dans le résumé éditeur de leur article Harvard Business Review sur le pouvoir des petites victoires (source en langue anglaise), ils rapportent que rien n’a plus contribué à une vie intérieure de travail positive que de progresser dans un travail qui a du sens, et que de petits reculs peuvent avoir un effet extrêmement négatif. Une équipe qui porte dix changements collectionne les reculs sur dix fronts.

Mon regard

Mon regard : la patience perdue est un signal de culture, pas un défaut de caractère. Quand la volonté chute de plus de 40% en six ans, le problème est la charge que les dirigeants mettent sur les équipes et la façon dont ils conduisent le changement, pas les personnes.

Dans les organisations francophones que j’accompagne, le réflexe reste trop souvent d’informer le CSE une fois le plan arrêté, puis de « vendre » le changement. La résistance se lit comme une attitude, avant que quiconque ait compté la charge. Gartner inverse l’ordre : d’abord les personnes concernées, ensuite le message. Ce n’est pas de la courtoisie. C’est la seule vitesse qui tient.

La recherche s’inscrit dans le cluster « Fixer la direction » de ma méthodologie d’executive coaching. Les trois déplacements open source sont le cœur pratique de gérer les résistances. La planification de mise en œuvre aux mains des collaborateurs appartient à créer le changement : une feuille de route, et prioriser le backlog est une façon directe de couper ceux qui freinent l’élan qui s’accumulent quand les initiatives s’empilent.

Les résultats sur le repos rejoignent le cluster « Se connaître d’abord ». Un schéma que je vois souvent : un dirigeant lit des équipes fatiguées comme des équipes non volontaires. Le guide faire face au découragement pose que l’entreprise copie la façon dont ses dirigeants se relèvent. Si vous ne vous reposez qu’après le lancement, ils feront de même.

Dans le parcours en 7 étapes d’Impactful Leadership, l’étape deux, lucidité et conscience, utilise une Trusted Feedback Loop™ confidentielle pour montrer comment les autres vivent réellement votre leadership ; c’est là qu’un dirigeant apprend si la conversation à double sens est réelle. L’étape quatre, élargir l’influence, est l’endroit où l’on pratique un leadership catalytique plutôt que directif, ce que Gartner demande aux managers.

C’est aussi pourquoi je travaille souvent avec toute la table en coaching pour équipes de direction. Les managers ne peuvent pas devenir des bâtisseurs de résilience si les dirigeants au-dessus d’eux se comportent encore comme des diffuseurs. Sans sécurité psychologique à la table de direction, la conversation à double sens ne commence jamais au sommet.

Ce qu’une équipe de direction devrait faire d’abord

Demandez à celles et ceux qui portent le changement avant d’en ajouter un. Puis changez qui le planifie et ce que vous demandez aux managers.

Une séquence courte que j’utiliserais :

• Faites un recensement du changement. Demandez à chaque équipe combien de changements elle absorbe. La réponse est généralement plus haute que la liste de la direction.
• Choisissez une initiative en cours à ouvrir. Associez les personnes concernées à la décision, confiez-leur le plan de mise en œuvre et tenez une revue à double sens à chaque jalon.
• Réécrivez le brief des managers. Remplacez « portez ce changement » par « construisez la capacité de votre équipe à le naviguer ».
• Planifiez le repos avant le lancement. Mettez des journées sans réunion ou un temps calme de projet dans le plan, et rendez clair que s’en servir est attendu.
• Montrez le progrès chaque semaine. De petites victoires visibles sont le contre-poids des reculs accumulés.

Aucune de ces étapes n’exige un nouveau programme. Chacune change la façon dont une initiative existante est conduite, c’est pourquoi je les préfère à un nouveau tour de communication sur le changement.

La patience face au changement n’est pas illimitée, et les chiffres de Gartner montrent à quelle vitesse elle s’épuise. Les dirigeants qui la gardent sont ceux qui la dépensent délibérément, sur moins de changements, planifiés avec les personnes qui les porteront.