Verandering creëren: een stappenplan dat hoofd, hart en gewoonte uitlijnt

Het stappenplan dat ik in besturen het vaakst zie, is een slide. Hij heeft fasen, zwembanen en een launchdatum, en hij is meestal correct. Wat hij zelden heeft, is een theorie waarom iemand buiten de kamer dinsdag iets anders zou doen. Het plan neemt aan dat mensen bewegen zodra zij begrijpen. Sommigen doen dat.

Verandering creëren: een stappenplan lijnt deze drie uit – data voor de reden, verhaal voor de emotie, pilots voor de handeling – en verspreidt zich via een toegewijde groep vroege champions tot het kantelt, in plaats van aan iedereen tegelijk te worden aangekondigd. Iedereen aankondigen verbrandt politiek kapitaal dat u later nodig hebt, bij de mensen die nooit als eersten zouden gaan.

De meesten wachten of u het ernstig meent.

Waar dit vandaan komt

Het idee dat mensen verandering in verschillend tempo aannemen, komt van Everett Rogers, wiens Diffusion of Innovations (1962) adopters sorteerde van innovators en early adopters tot late adopters en laggards. Kurt Lewin en John Kotter gaven leiders de sequentie; Rogers gaf hun de verspreiding.

In 2010 voegden Chip en Dan Heath in Switch het innerlijke beeld toe: een rationele geest en een emotionele, die om controle concurreren, plus de omgeving die vormt wat mensen écht doen. Hun korte vorm: de ruiter sturen, de olifant motiveren, het pad vormen. In 2018 zetten Damon Centola’s experimenten aan de University of Pennsylvania een cijfer op het kantelpunt voor een nieuwe sociale norm. De stukken zijn oud. Ze als één stappenplan gebruiken is het werk.

Bron: Switch: How to Change Things When Change Is Hard

Waarom de meeste stappenplannen op dezelfde drie punten falen

De faalpercentages zijn bekend en ontnuchterend. Harold Sirkin, Perry Keenan en Alan Jackson schreven in 2005 dat in de meeste organisaties twee van de drie transformatie-initiatieven falen. Een decennium later vond McKinseys wereldwijde enquête dat slechts 26 procent van de respondenten zei dat de transformaties die zij het best kenden, zeer of volledig succesvol waren geweest, zowel prestatie te verbeteren als haar te houden.

Als ik de stappenplannen achter die cijfers bekijk, falen zij meestal op één van drie manieren, en elk mapt op een ontbrekende laag.

Alleen hoofd. De case is waterdicht, het model is schoon, en het kan niemand iets schelen. Mensen voldoen terwijl u in de kamer bent, en drijven terug als u gaat. Het plan legde uit waarom de verandering juist is, maar nooit waarom zij de persoon zou moeten tellen die haar moet maken.

Alleen hart. De townhall heeft bewogen, de video was goed, en drie maanden later is op de werkvloer niets anders. Energie zonder mechanisme valt uiteen.

Alleen gewoonte. Een nieuw systeem, een nieuw proces, een nieuw formulier, en geen uitleg die iemand gelooft. Mensen routeren eromheen, omdat een gewoonte zonder reden of betekenis als controle voelt.

Laag één, twee, drie: data, verhaal, pilots

Laag	De vraag die zij beantwoordt	Hoofdgereedschap	Wat misgaat als zij ontbreekt	Gedrag op dinsdag
Hoofd (reden)	Is dit waar, en is het nodig?	Data die mensen zelf kunnen toetsen	Compliance zonder overtuiging; het plan wordt in elke sessie opnieuw beargumenteerd	Deel één cijfer dat sceptici kunnen toetsen, geen dashboard
Hart (emotie)	Waarom telt dit voor mij en de mensen die ik dien?	Een kort, herhaalbaar verhaal met een echte klant of collega erin	Begrip zonder energie; niemand meldt zich	Open de sessie met het verhaal vóór de slides
Gewoonte (handeling)	Wat doe ik deze week anders?	Een kleine pilot met zichtbaar resultaat	Overtuiging zonder gedrag; de verandering leeft op posters	Noem het ene ding dat anders wordt gedaan, door wie, tot vrijdag

Data. Senior teams hebben meestal eerst de reden nodig. De toets van goede change-data: kan een scepticus ze zonder uw hulp toetsen? Eén toetsbaar cijfer dat de kosten van stilstaan toont, doet meer dan een bijlage van veertig pagina’s, en het moet aan een doel andocken dat mensen al bezitten – de discipline die ik in doelen succesvol stellen beschrijf.

Verhaal. De meeste organisaties buiten de bovenste verdieping moeten de verandering voelen voordat zij haar analyseren. Een goed change-verhaal is kort genoeg om in een gang te herhalen, en het heeft een echt persoon erin. In McKinseys enquête van 2015 waren respondenten, waar senior managers open over de voortgang van de transformatie communiceerden, 8,0 keer zo waarschijnlijk succes te rapporteren. Let op het woord voortgang. Het verhaal wordt niet één keer bij de launch verteld; het wordt herverteld telkens als iets beweegt.

Pilots. Dit is de laag die de meeste stappenplannen overslaan, omdat hij traag aanvoelt. Het is het tegenovergestelde. Een pilot geeft u bewijs voor het hoofd, een verhaal voor het hart en een gewoonte die mensen kunnen kopiëren. Hetzelfde artikel vond dat als mensen écht in verandering zijn geïnvesteerd, zij 30 procent waarschijnlijker standhoudt.

Nog één laag zit bovenop alle drie: u. Dezelfde enquête van 2015 vond dat als senior leiders de gedragswijzigingen die zij vroegen zelf voorleefden, transformaties 5,3 keer waarschijnlijker slaagden. Zij vond ook een kloof om bij stil te staan: 86 procent van de leiders zei de verandering te hebben voorgeleefd, maar slechts de helft van de medewerkers die er zonder actieve rol deel van uitmaakten, zei hetzelfde. Uw agenda is de zichtbaarste pilot in het bedrijf.

Van vroege champions tot late adopters

Het tweede dat de meeste stappenplannen missen, is de vorm van aanname. Het plan behandelt de organisatie als één publiek dat zich na de launch gezamenlijk beweegt. Dat doet zij nooit. Enkele mensen bewegen eerst, een grotere groep observeert hen, en de laatste groep beweegt pas als de nieuwe weg tot default is geworden.

Dat heeft een praktische gevolgtrekking. U hoeft niet iedereen te overtuigen. U moet genoeg van de juiste mensen overtuigen dat de rest volgt. Damon Centola’s experimenten aan de University of Pennsylvania zetten daar een cijfer op voor sociale normen: bereikte een toegewijde minderheid ongeveer 25 procent van de groep, kon zij consequent een nieuwe norm vestigen.

Stadium	Wie beweegt	Wat u doet	Wat u vermijdt
Pilot	Eén team of locatie, gekozen omdat de sceptici haar respecteren	De nieuwe weg écht rijden, eerlijk meten, het verhaal verzamelen	De lichtste eenheid kiezen, waar een overwinning niemand overtuigt
Champions	Gerespecteerde operators die de pilot hebben gezien	Hun ownership geven van de volgende rollout, geen script	Een coalitie van de al bekeerden
Kantelpunt	Genoeg mensen dat de nieuwe weg normaal aanvoelt	De oude weg ongemakkelijk maken; voortgang wijd publiceren	De overwinning uitroepen en de champions verder laten trekken
Default	Late adopters, die bewegen omdat alle anderen het doen	Haar verankeren in aanstelling, bevordering, budgetten en sessieritmes	Hen vroeg dwingen en kapitaal uitgeven dat u niet nodig hebt

Argumenten

Het voor

Analyse alleen draagt verandering niet. McKinsey: geïnvesteerde mensen houden verandering 30 procent waarschijnlijker. Centola’s kantelpuntwerk steunt champions in plaats van omroep. Een pilot verlaagt de kosten om ongelijk te hebben.

Het tegen

Het sterkste bezwaar is tempo. Sommige veranderingen kunnen niet op een pilot en een coalitie wachten: een regulatorische deadline, een cashcrisis, een markt die al is bewogen. Dan voelt een gefaseerde rollout als luxe. Een tweede bezwaar: pilots kunnen tot schuilplaats worden. Permanente pilots laten iedereen de harde beslissing mijden om de nieuwe weg tot default te maken. Een derde: het kantelpuntidee kan worden overspannen. Een kwart van een laboratoriumgroep is geen kwart van een personeelsbestand.

Waar ik sta

Ik houd de stelling voor de meeste veranderingen op senior niveau, met een tijdslimiet. Ik wil een eerste default binnen ongeveer negentig dagen, geen open pilot. In het 7-stappentraject zit de hoofdlaag in Vision, hart en verspreiding in de stap Influence, pilots in Improvement, en het verankeren van de nieuwe default in Impact en Results. Is de situatie een échte nood, help ik een leider te mandateren. Anders dring ik aan op een pilot die de sceptici respecteren, een coalitie met standing en het geduld de verandering te laten kantelen. Eén-op-één: Executive Coaching. Aan de tafel: coaching voor directieteams.

Probeer dit

Bouw in één werksessie met uw senior team een eenzijdig stappenplan.

1. Schrijf de hoofdregel. Eén feit over de kosten van stilstaan, dat een scepticus zonder hulp zou kunnen toetsen.
2. Schrijf de hartregel. Eén verhaal onder honderd woorden, met een echte klant of collega. Hardop voorlezen.
3. Kies de pilot. Eén team dat sceptici respecteren, een leider die het wil, een resultaat in ongeveer negentig dagen.
4. Noem de champions. Vijf tot acht mensen met standing, inclusief minstens één geloofwaardige scepticus. Ieder bezit iets.
5. Definieer het kantelsignaal. Wat zou zeggen dat de nieuwe manier er nu normaal uitziet?
6. Schrijf het anker. Eén people-systeem – aanstelling, bevordering, bonus of budget – dat wijzigt zodra het signaal komt.

Waarheen daarna

Dit deel hoort bij het hoofdstuk verandering vormgeven. Een stappenplan is slechts zo goed als de wekelijkse rituelen die het dragen – dat dek ik in wie momentum breekt en wie het maakt. In het pilotstadium komt de eerste echte tegenwind; daarmee ga ik in weerstand hanteren. De verhaallaag hangt aan een visie die mensen kunnen herhalen, daarom is visie doeltreffend overbrengen de natuurlijke begeleider.

Het stappenplan met het directieteam bouwen: Executive Coaching of coaching voor directieteams. Of boek een gesprek van 30 minuten.

Vragen die mij gesteld worden

Moet ik met de data of met het verhaal beginnen?

Begin met de data in de kamer waarin wordt beslist, en met het verhaal overal elders. Senior teams hebben meestal de reden nodig voordat zij zich verbinden; de bredere organisatie moet meestal voelen waarom het telt, voordat de cijfers iets betekenen. Rijd ze echter niet maanden achter elkaar. Binnen de eerste twee weken wil ik een feit dat mensen kunnen toetsen, een verhaal dat zij kunnen herhalen, en een pilot die zij kunnen observeren.

Hoe kies ik de eerste pilot?

Kies een plek waar de verandering telt, de leiding bereid is en een resultaat binnen ongeveer negentig dagen zichtbaar zal zijn. Vermijd uw lichtste eenheid, omdat een overwinning daar niemand overtuigt. Vermijd uw zwaarste, omdat een misser daar het idee doodt. Kies de plek die de sceptici respecteren. Werkt het daar, hebt u bewijs en verhaal tegelijk.

Wat als de champions allemaal de gebruikelijke enthousiastelingen zijn?

Dan hebt u een fanclub, geen coalitie. Vroege champions hebben standing nodig bij de mensen die nog niet zijn bewogen. Ik zoek gerespecteerde operators, één of twee geloofwaardige sceptici, en iemand uit het deel van het bedrijf dat door het vorige programma is verbrand. Overtuigen de champions alleen elkaar, stokt de verandering vlak voor het kantelpunt en ziet zij eruit alsof zij is mislukt.

Werkt dit stappenplan ook voor een persoonlijke verandering?

De ruggengraat is dezelfde. Hoofd: wat geloof ik nu over mijn rol? Hart: waarom telt dit genoeg om de prijs te betalen? Gewoonte: wat zal ik dinsdag anders doen, in een kleine pilot, voordat ik iets aankondig? Ik gebruik het met leiders die van oprichter naar CEO wisselen, en met atleten die het bedrijfsleven in gaan. Kleiner, zichtbaar bewijs verslaat een grote verklaring.

Bronnen

Engelstalige bron

1. How to beat the transformation odds — McKinsey & Company, 1 april 2015
2. Changing change management — McKinsey & Company, 1 juli 2015
3. The Hard Side of Change Management — Harvard Business Review, oktober 2005
4. Tipping point for large-scale social change? Just 25 percent — Penn Today, University of Pennsylvania, 6 juni 2018
5. Switch: How to Change Things When Change Is Hard — Heath Brothers (Broadway Books), 2010

Ga dieper in de gids · Redactionele normen