Intervenciones growth mindset: para quién funcionan, y por qué

Un meta-análisis de 2023 sobre 53 muestras aleatorizadas encontró efectos growth mindset pequeños con amplia dispersión, mayores cuando intervenciones entregadas con fidelidad alcanzaban a las personas esperadas. Para dirigentes: una creencia sobre la capacidad es, por sí sola, una palanca débil. Quién la oye, y con qué fidelidad se entrega, cuenta más.

El estudio es el review de Burnette y colegas (fuente en inglés) en Psychological Bulletin. El artículo completo está detrás de un paywall; las cifras salen del abstract.

Qué examinó Burnette, y qué encontró

Preguntaron para quién, cómo y por qué funcionan las intervenciones de growth mindset, no simplemente si. El review cubrió ensayos aleatorizados desde 2002 hasta finales de 2020. La búsqueda dio 53 muestras independientes. Un d de 0.14 significa: la persona media tratada se movió alrededor de un séptimo de una desviación estándar.

Resultado final	Efecto para intervenciones dirigidas y fieles	Intervalo de predicción del 95%
Rendimiento escolar	d = 0.14 (95% CI 0.06 a 0.22)	−0.08 a 0.35
Salud mental	d = 0.32 (95% CI 0.10 to 0.54)	0.07 to 0.57
Funcionamiento social	d = 0.36 average (95% CI 0.03 to 0.68)	−0.50 to 1.22

El intervalo de predicción para rendimiento cruza cero. Las autoras escriben que sus resultados «highlighted the extensive variation in effects to be expected from future interventions.» Tipton y colegas comparan 0.14 con estándares educativos (fuente en inglés): un año de matemáticas en noveno grado eleva los resultados de test alrededor de 0.22. Frente a promesas de conferencia, 0.14 es modesto.

Por qué «para quién» y la entrega ganan a la media

Una media puede esconder un efecto real en un grupo y ninguno en otro. En 2019, David Yeager y colegas informaron en Nature que una breve intervención online de menos de una hora mejoraba las notas entre alumnas y alumnos de menor rendimiento (fuente en inglés). El estudio esperaba beneficio solo para ese grupo, porque quien ya tiene unos sobresalientes lisos no puede obtener notas más altas (fuente en inglés). Según Tipton, Burnette informó una media global de 0.09, con efectos mayores en grupos objetivo.

El segundo moderador era la fidelidad de implementación. Las cifras de cabeza valen para intervenciones que eran dirigidas y fieles. El estudio de Yeager encontró además: la intervención cambiaba las notas donde las normas de pares encajaban con el mensaje. Un mensaje de que la capacidad puede crecer, entregado a una sala que castiga el esfuerzo visible, tiene poco con lo que trabajar. El efecto 0.32 para salud mental es mayor que el de rendimiento; eso no es, aun así, una licencia para tratar la carga como un problema de actitud.

Tres límites para lectoras y lectores senior: la investigación es predominantemente en alumnas y alumnos. Los efectos se dispersan mucho. Un segundo meta-análisis en el mismo número, de Brooke Macnamara y Alexander Burgoyne, examinó 63 estudios con 97672 alumnas y alumnos y encontró un efecto global pequeño que, tras corregir el sesgo, no era significativo (fuente en inglés). Por qué los equipos divergen está en por qué las meta-análisis del growth mindset se contradicen. Burnette cierra el abstract con «a discussion of heterogeneity and the limitations of meta-analyses.» Cualquier traslado al consejo es mi juicio, no el hallazgo del estudio.

Mi lectura

La investigación pregunta con razón «¿para quién?», y los dirigentes deberían hacer la misma pregunta a cada programa de desarrollo. Una creencia sobre la capacidad es una palanca pequeña. El grupo objetivo, la entrega y la cultura deciden si mueve algo.

En empresas europeas que veo, a menudo se compra un taller para todos, se mide la asistencia y se llama cultura. La investigación apunta a lo contrario. Elija a las personas para las que la creencia es el cuello de botella real. Entregue el trabajo con orden. Después alinee el sistema a su alrededor.

Esto se sienta en el cluster «Conocerse primero a uno mismo». Ganar es un trabajo interior trata la preparación mental como ejercicios concretos, no como pensamiento positivo. Conciencia de uno mismo y del equipo convierte «para quién» en una pregunta de medición. En el recorrido en 7 pasos, eso es el paso dos, lucidez y conciencia. La fidelidad es el puente hacia el plan de desarrollo personal. Para equipos encaja la actitud: qué diferencia marca.

Cuatro pasos: nombre el grupo. Proteja la entrega. Examine el mensaje de la cultura. Elizabeth Canning, Carol Dweck, Jennifer Chatman y colegas encuestaron a más de 500 personas empleadas en siete empresas Fortune-1000. Quien percibía al empleador como una visión fija del talento informó de menos colaboración, innovación, integridad, confianza y vínculo (fuente en inglés). Mida conducta, no creencia.

Por eso recomiendo rara vez programas genéricos a perfiles senior. El argumento está en por qué el coaching para CEOs supera la formación genérica. Si quiere aclarar dónde una creencia le limita a usted o a su equipo, empiezo en el coaching de desarrollo personal.