Vincere è un lavoro interiore: provare la sala prima di entrarci

Si immagini un CEO la notte prima di una seduta di consiglio che conta. Il pacchetto è uscito venerdì. I numeri non sono buoni, e un membro ha già mandato una mail tagliente. Il CEO ha letto il pacchetto tre volte, ha verificato ogni numero e non ha provato nulla.

Domani entra con informazione eccellente e senza un piano per il momento in cui qualcuno pone la domanda temuta.

È il pattern più frequente che vedo nella preparazione senior. I leader preparano il contenuto e lasciano la prestazione al caso. Non lascerebbero mai un team commerciale pitchare senza un run-through — e entrano nelle sale più importanti del proprio anno su adrenalina e buona volontà.

Da dove viene

Atlete e atleti hanno provato a mente da quando esiste lo sport, ma la base di evidenza è più giovane. Nel 1994 James Driskell, Carolyn Copper e Aidan Moran pubblicarono sul Journal of Applied Psychology una meta-analisi con una domanda secca: la pratica mentale migliora la prestazione? La risposta era sì, con un effetto positivo e significativo, e la grandezza dipendeva dal tipo di compito, da quanto durava la prova e da quanto vicina seguiva la prestazione vera.

L’economia ha preso l’idea piano. Il premortem di progetto di Gary Klein, descritto nel 2007 su Harvard Business Review, si basava su ricerca del 1989 sulla prospective hindsight di Deborah Mitchell, Jay Russo e Nancy Pennington. Ciò che è cambiato è l’obiettivo: non una corsa o un putt, ma la seduta di consiglio, la call con gli investitori e la conversazione difficile.

Fonte: Performing a Project Premortem

La prova non è un sogno a occhi aperti

Ci sono due tipi di visualizzazione, e solo uno aiuta. La visualizzazione del risultato è vedere la sala che annuisce, il deal firmato, l’applauso. Fa sentire bene e non prepara a nulla. La prova di processo significa attraversare ciò che succede davvero: come apre, dove arriva la resistenza, che cosa dice quando arriva, e che cosa fa il Suo corpo quando il polso sale.

Le corridrici che studiano un percorso prima della gara non si immaginano il podio. Si immaginano la salita al chilometro 80, quando le gambe sono piene e qualcuno attacca. È il momento che decide il risultato, quindi è il momento che provano. Una seduta di consiglio funziona allo stesso modo. Il momento che la decide è raramente la Sua apertura. È la prima sfida seria e come risponde nei dieci secondi successivi.

• L’unica frase. Che cosa deve poter ripetere la sala quando esce? Se non sa scriverla, non è pronto a provare, perché non sa ancora che cosa sta difendendo.
• I primi 90 secondi. Dica l’apertura ad alta voce, due volte. Non per impararla a memoria, ma perché la bocca l’abbia fatta prima che i nervi ci provino.
• La domanda più dura. Nomini la domanda che vuole di meno. Provi la risposta, poi la domanda successiva se non sono soddisfatti.

Le domande di framing cambiano lo stato con cui entra

Il secondo esercizio riguarda ciò che si dice nei minuti prima. La maggior parte dei leader cerca di calmarsi. La ricerca suggerisce che spesso è l’obiettivo sbagliato.

Alison Wood Brooks alla Harvard Business School testò un’altra via: riformulare l’ansia come eccitazione. In un esperimento di cui ha riferito l’American Psychological Association, i partecipanti che prima di un discorso di persuasione registrato dicevano «I am excited» venivano valutati da giudici indipendenti come più persuasivi, competenti e rilassati rispetto a chi diceva «I am calm». In un altro, le persone che dopo aver letto «try to get excited» ricevevano problemi di matematica difficili ottenevano in media punteggi dell’8 % più alti rispetto al gruppo calma e a un gruppo di controllo. La logica: ansia ed eccitazione sono entrambi stati di alta arousal, quindi è più facile rinominare il sentimento che spegnerlo.

• A che cosa serve questa sala, in una frase?
• Che cosa dovrei credere per chiamare questo sentimento prontezza invece di minaccia?
• Qual è il meglio che potrebbe succedere se la domanda più dura arriva presto?
• Da chi in questa sala voglio imparare oggi?

I test sotto pressione rendono la sorpresa più piccola

Il terzo esercizio è quello che la maggior parte dei leader salta, perché significa immaginare il fallimento di proposito.

Il premortem di Gary Klein chiede a un team di assumere che il progetto o la riunione sia già fallito, e di scrivere ogni motivo. Klein cita ricerca del 1989 secondo cui questo tipo di prospective hindsight, immaginare che un evento sia già accaduto, alza del 30 % la capacità di nominare correttamente i motivi di risultati futuri. Argomenta anche che permette a chi sa dissentire di parlare in pianificazione — ciò di cui la maggior parte dei team di direzione ha urgente bisogno.

Esercizio	Quando	Tempo	Da che cosa protegge
Premortem con il team	Il giorno prima	20–30 minuti	La domanda che nessuno ha previsto
Tre piani se-allora	Al mattino	10 minuti	Bloccare o parlare troppo sotto attacco
Prova di processo ad alta voce	Un’ora prima	5 minuti	Un’apertura che vaga e perde la sala
Riformulare i nervi	L’ultimo minuto	1 minuto	Bruciare energia combattendo la propria eccitazione
Debrief di dieci minuti	Entro un’ora dopo	10 minuti	Ripetere lo stesso errore il trimestre prossimo

Argomenti

A favore

Il caso poggia su tre risultati che puntano nella stessa direzione. La prova cambia lo stato con cui entra in sala. Le domande di framing cambiano che cosa significa il nervosismo. I test sotto pressione rendono la sorpresa più piccola prima che conti. Insieme: vincere comincia dentro, non sul palco.

A sfavore

L’obiezione più giusta: la sovrapreparazione rende i leader rigidi.

Dove mi colloco

Condivido l’avvertimento sulla rigidità, per questo chiedo di provare decisioni, non parole. Dovrebbe entrare conoscendo la Sua unica frase e la risposta alla domanda più dura — e poi ascoltare più duro che può. Nel percorso in 7 passi di Impactful Leadership questo lavoro sta soprattutto nel passo 5, Improvement, dove usiamo momenti di business vivi — preparazione del consiglio, review del talento, escalation clienti — per esercitare il loop osservare, adattare, andare avanti.

Provi questo

Prima della Sua prossima riunione ad alto rischio, guidi questa routine. Dura meno di un’ora sparsa nella giornata.

1. Il giorno prima: premortem. Due o tre persone. Dica: è il giorno dopo la riunione, ed è andata male. Scrivano perché. Ripari i due motivi più grandi.
2. Al mattino: tre piani se-allora. Coprano la domanda più dura, l’interruzione più probabile e la Sua peggiore abitudine sotto pressione.
3. Un’ora prima: provare ad alta voce. La Sua unica frase e i primi 90 secondi due volte, in piedi.
4. Nell’ultimo minuto: riformulare. Una domanda di framing. Si dica che è pronto, non calmo.
5. Entro un’ora dopo: debrief. Che cosa ha provato, che cosa no, quale drill ha aiutato? Tre righe.

Dove andare dopo

La preparazione mentale è stretta alla resilienza. Se il problema non è una sala grande ma una lunga fila di settimane dure, legga Affrontare lo scoraggiamento e Il prezzo della leadership. Gli stessi esercizi funzionano prima delle conversazioni difficili che rinvia. In questo capitolo Consapevolezza di sé e del team dà i dati su cui dovrebbe poggiare la Sua prova, e Leadership dall’interno verso l’esterno fissa le regole personali che prova a tenere.

Scrivo di più su ciò che il ciclismo mi ha insegnato sulla pressione in Dallo sport di élite al consiglio e in Cosa lo sport di élite mi ha insegnato sulla performance in consiglio. Se vuole un coach nel Suo angolo prima della prossima sala grande, legga sul coaching di sviluppo personale oppure prenoti un colloquio riservato di 30 minuti.

Domande che mi fanno

La visualizzazione non è semplicemente wishful thinking?

Lo è, se vede l’applauso. Quello è un sogno a occhi aperti, e può farLa sentire preparata senza esserlo. La visualizzazione che uso è prova di processo: i primi 90 secondi, la domanda più dura, il momento in cui qualcuno dissente, e esattamente che cosa dice e fa. Se l’immagine non contiene la parte difficile, non è una prova.

Quanto tempo ci vuole prima di una riunione importante?

Meno di quanto pensa. Un premortem con il team dura 20-30 minuti il giorno prima. Scrivere tre piani se-allora dura dieci. Provare l’apertura dura cinque, riformulare i nervi uno. Trenta-quarantacinque minuti sparsi nella giornata sono piccoli rispetto al costo di entrare in una seduta di consiglio e scoprire la domanda che avrebbe dovuto aspettarsi.

Sono migliore se improvviso. La prova mi rende ligneo?

Solo se prova parole invece di decisioni. Non voglio uno script a memoria. Voglio che abbia chiara l’unica frase che la sala deve sentire, le tre domande più dure e la Sua risposta a ciascuna. L’improvvisazione è più facile quando le parti rischiose sono già decise. I jazzisti improvvisano bene perché hanno esercitato le scale.

E se resto ansioso comunque, qualunque cosa faccia?

Allora è probabilmente umano, e la posta è reale. Non cerco di far sparire i nervi. Cerco di cambiare come li nomina. Il nervosismo prima di una sala importante è eccitazione, e l’eccitazione può essere utile. Se l’ansia dura settimane o colpisce sonno e salute, è un’altra conversazione — una che vale con un professionista.

Fonti

Fonte in lingua inglese

1. Getting excited helps with performance anxiety more than trying to calm down, study finds — American Psychological Association, 23 dicembre 2013
2. Rethinking stress: the role of mindsets in determining the stress response — Journal of Personality and Social Psychology (via Europe PMC), 25 febbraio 2013
3. Performing a Project Premortem — Harvard Business Review, settembre 2007
4. Implementation intentions and goal achievement: a meta-analysis of effects and processes — Advances in Experimental Social Psychology (via University of Konstanz), 2006

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