Trasferire la visione con efficacia: la prova sta due livelli sotto di Lei

Entro due settimane da un offsite capisco di solito se la visione sopravvive. Non sono le slide. È ciò che dice una direzione di area la settimana dopo, quando chiedo dove sta andando l’azienda e che cosa significa per il suo team il giovedì.

La maggior parte dei leader con cui lavoro ritiene la propria visione chiara perché loro sono chiari. L’hanno scritta e detta quaranta volte. L’evidenza dice: proprio un livello sotto il vertice l’immagine condivisa si spezza.

La tesi è più stretta di quanto sembri. Trasferire la visione con efficacia significa: le persone due livelli sotto di Lei sanno nominare la frase, spiegare perché conta per la loro unità e chiudere con essa un trade-off che Lei non vede. Il passaggio passa dai Suoi riporti diretti. Il palco è il canale meno importante.

Questo asse appartiene al capitolo Dalla visione all’esecuzione. Il capitolo tende l’arco dall’immagine al tabellone; qui si tratta della meccanica del trasferimento e di una prova che può avviare senza un incarico formale.

Da dove viene

Nel 1995 John Kotter pubblicò su Harvard Business Review l’articolo Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, nato dall’osservazione di più di 100 aziende che volevano rifarsi. Due dei suoi otto errori descrivono ancora gran parte del lavoro di visione che vedo: un’immagine che in cinque minuti non si spiega con chiarezza, e una visione comunicata dieci volte troppo poco — spedita in una riunione o in un memo e poi contraddetta dal comportamento del vertice.

Ciò che è cambiato da allora è la misura. Nel 2018 Donald Sull e colleghi al MIT Sloan chiesero a manager in 124 organizzazioni le priorità della propria azienda. Il crollo più netto nella comprensione condivisa sta tra il team di vertice e chi gli riporta — non in prima linea.

Fonte: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail

Dove l’immagine si spezza

Donald Sull, Charles Sull e James Yoder chiesero a manager in 124 organizzazioni di nominare le priorità strategiche della propria azienda. Solo il 28 % dei manager e dei quadri intermedi che dovrebbero eseguire la strategia riuscì a elencarne tre. Più utile è dove nasce la perdita. L’allineamento al vertice era in media al 51 %. Tra i senior executive che riportano a quel team scese al 22 %. Poi il calo fu graduale.

La scogliera non è in produzione, dove i leader spesso cercano. Sta proprio sotto le persone che Lei incontra ogni lunedì. Il Suo vertice vive in due mondi: al tavolo dell’azienda e nella propria funzione. I loro riporti diretti vivono di solito in uno. Se nessuno traduce l’immagine aziendale nel linguaggio della funzione, vincono le priorità della funzione — non per slealtà, ma perché sono le uniche priorità concrete.

La stessa ricerca trovò: i top leader stimavano l’allineamento della propria azienda, su ogni dimensione, più alto dei manager più in basso. È la trappola. Chi può riparare meglio il trasferimento è chi meno crede che serva.

La scala del trasferimento

Penso il trasferimento in quattro pioli, ciascuno più difficile del precedente.

Sentita. Erano in sala o sulla mail. Qui finisce la maggior parte del lavoro di visione.

Ripetuta. Sanno restituire la frase. Meglio, ma fragile. Una frase che si recita è una password, non un filtro.

Spiegata. Sanno dire con parole proprie perché conta per la loro unità — che cosa chiede alla finanza, alla filiale, al turno di notte. Su questo piolo sta la scogliera del MIT.

Usata. La tirano in causa per fermare, finanziare o ristrutturare lavoro — in una riunione in cui Lei non c’era. Solo questo piolo cambia i risultati.

Pioli	Che cosa sente	Che cosa dice	Il passo del martedì
Sentita	Un riferimento alla riunione di marzo	La trasmissione è avvenuta; nient’altro	Non contare la presenza come progresso
Ripetuta	La Sua frase, con la Sua voce	Memoria, non possesso	Chiedere che cosa significa per il loro team
Spiegata	La frase, poi «per noi significa…»	La traduzione è cominciata	Chiedere una decisione che ha cambiato
Usata	Un mandato rifiutato perché allontana dal piano	La visione è un filtro	Raccontare quella storia nel prossimo forum

Costruire la frase per la traduzione, non per l’applauso

La regola pratica di Kotter nel suo studio del 1995: se non riesce a spiegare la visione in cinque minuti e a ottenere una reazione di comprensione e interesse, non ha finito quella fase. Cinque minuti sono generosi. Spingo per una frase, perché una frase viaggia e un paragrafo viene riassunto da chi è in sala in quel momento.

Una frase per il trasferimento fa tre cose. Nomina chi serve. Nomina che cosa sarà vero che oggi non lo è. E, se lo sopporta, che cosa smette di essere. Le frasi da applauso falliscono il terzo test. Sono costruite perché nessuno in sala perda qualcosa — e per questo nessuno due livelli sotto può decidere con esse.

Poi ogni membro del vertice scrive la traduzione per la propria unità: due righe, che iniziano con Per noi significa…. Lacune e contraddizioni diventano visibili subito.

If your vision is compelling and credible, your team will contribute with ideas to advance it.

Deve costare qualcosa

Kotter descrisse tre schemi di comunicazione che uccidono una visione. Una sola riunione di lancio, che stimò intorno allo 0,0001 % della comunicazione interna dell’anno. Una serie di discorsi della direzione, ancora circa lo 0,0005 %. E il più distruttivo: molti newsletter e discorsi, mentre leader molto visibili contraddicono la visione. Nel terzo schema, scrisse, sale il cinismo e cade la fiducia nella comunicazione.

La soluzione non è il volume. È agganciarla a decisioni che le persone vedono. Quando approva o ferma qualcosa, dica la frase ad alta voce e nomini il trade-off. Quando assume, chieda che cosa significherebbe la frase in quel ruolo. Se un progetto preferito la contraddice, lo chiuda in pubblico — o riscriva la frase.

Argomenti

A favore

I dati puntano nella stessa direzione. La comprensione condivisa si spezza tra il vertice e il livello successivo, e i leader sovrastimano in modo costante quanto sono allineati.

A sfavore

L’obiezione più forte: le persone non hanno bisogno della visione aziendale; hanno bisogno di chiarezza sul proprio lavoro. Una responsabile del turno di notte fa un lavoro eccellente con un obiettivo chiaro e una buona guida, che sappia o no recitare la Sua frase.

Dove mi colloco

Tengo la tesi, con condizioni. Se ha meno di circa cinquanta persone e sta in sala ogni giorno, tenga la frase leggera. Se il mercato si è spostato, riscriva la frase prima di spingerla più forte.

Oltre, il trasferimento è il lavoro. Nel percorso in 7 passi di Impactful Leadership sta in due passi. Il passo 1, Vision, affila l’obiettivo. Il passo 4, Influence, lavora su come l’immagine cascata attraverso altre persone, invece di evaporare.

Provi questo: l’audit due livelli più in basso

Lo conduca nelle prossime quattro settimane. Costa qualche ora e nessun budget.

1. Scrivere a freddo. Ogni membro del vertice scrive a memoria la frase di visione e le tre priorità. Confrontino, chiariscano le differenze.
2. Scrivere la traduzione. Ogni leader scrive due righe Per noi significa…. Le metta una accanto all’altra.
3. Campionare due livelli sotto. Sei persone che riportano ai Suoi riporti diretti. Tre domande: dove stiamo andando, perché conta per il Suo team, che cosa ha deciso diversamente il mese scorso.
4. Valutare la scala. Il piolo più alto per persona: sentita, ripetuta, spiegata, usata. Non faccia la media.
5. Riparare il canale, non il poster. Se il calo sta sotto un leader preciso, il lavoro è la sua spiegazione settimanale del perché.
6. Ripetere in un trimestre. Le stesse domande, altre sei persone.

Dove andare dopo

Il trasferimento è solo una parte del compito. Il prossimo contributo in questo capitolo, Il paesaggio della leadership, guarda i quattro pilastri — Scelte (Choices), Creare (Create), Convincere (Convince) e Causare (Cause) — e il trasferimento vive soprattutto nel terzo. Se l’immagine ha viaggiato, Fissare obiettivi con successo ne fa un tabellone breve con titolari. Se l’audit mostra che la Sua immagine della sala è storta, cominci da Consapevolezza di sé e del team. Nota dal campo: Perché trasmettere la visione è il primo compito del CEO.

Se la scogliera sta nel team di direzione: coaching per team dirigenziali. Oppure prenoti un colloquio strategico di 30 minuti.

Domande che mi fanno

Come capisco se la mia visione è davvero trasferita?

Chiedo, separatamente, a persone due livelli sotto il vertice tre cose: dove stiamo andando, perché conta per la Sua unità, e che cosa ha deciso diversamente il mese scorso per questo. Se la prima risposta è vicina alla frase, la seconda è nelle loro parole e la terza ha un esempio vero, la visione è trasferita. Se torna solo la prima, è stata sentita.

Non è semplicemente un compito di comunicazione per HR o per l’interno?

La comunicazione può amplificare una visione. Non può trasferirla. Il trasferimento avviene quando un leader, settimana dopo settimana, spiega perché le priorità dell’unità contano per tutta l’azienda — in una discussione di budget o in un dibattito di assunzione. È lavoro di linea. Preferisco dodici leader che lo fanno bene a un altro film.

Quanto deve essere lunga la frase di visione?

Abbastanza breve perché una nuova collega la ripeta nella prima settimana, e abbastanza concreta da escludere qualcosa. In pratica è una frase: chi serve, che cosa sarà vero che oggi non lo è, e idealmente che cosa smette di fare. Se le serve un paragrafo di riserve, non ha ancora scelto.

E se il vertice stesso non è d’accordo?

Allora lo chiarisca prima che qualsiasi cosa scenda. Il trasferimento amplifica ciò che sta in cima — anche il disaccordo. Userei una seduta perché ogni leader scriva a memoria la frase e le tre priorità, le confronti apertamente e risolva le differenze in sala. È un pomeriggio scomodo, e molto più economico di un anno di segnali misti.

Fonti

Fonte in lingua inglese

1. No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders — MIT Sloan Management Review, 12 febbraio 2018
2. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail — Harvard Business Review, marzo 1995
3. Three Ways Mission-Driven Workplaces Perform Better — Gallup, 4 maggio 2017
4. Turning Great Strategy into Great Performance — Harvard Business Review, 1 luglio 2005

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