Gestire la resistenza: trattare il contraccolpo come lavoro di design non pagato

Quando un cambiamento si inceppa, la prima spiegazione in sala è di solito una persona. La direzione finanziaria che continua a chiedere più analisi. La direzione di paese che ha acconsentito in riunione e poi non ha fatto nulla. L’ingegnera di lungo corso che dice, educatamente, che questo è già stato tentato. La tentazione è trattarle come il problema e il piano come solido.

Un pattern che vedo spesso: un leader spinge un cambiamento attraverso persone che ha etichettato in privato come bloccanti, e scopre dopo che il piano migliore stava nell’obiezione.

Da dove viene

Per gran parte dell’ultimo secolo la resistenza al cambiamento è stata trattata come un problema che sta nelle persone da cambiare. Gli studi di fabbrica del 1948 di Lester Coch e John French sul superare la resistenza divennero il modello: coinvolga le persone, e la resistenza scende. Utile, ma teneva l’assunto che la resistenza fosse qualcosa da superare. Nel 2008 Jeffrey Ford, Laurie Ford e Angelo D’Amelio lo misero in discussione sull’Academy of Management Review.

Argomentarono che i change agent producono resistenza insieme, con le proprie azioni e inazioni, e che la resistenza può essere una risorsa per il cambiamento. Un anno dopo Jeffrey e Laurie Ford portarono l’argomento ai manager su Harvard Business Review. Ciò che è cambiato da allora è il contesto: le persone assorbono molta più trasformazione, e la pazienza per essa è più sottile.

Fonte: Resistance to Change: The Rest of the Story

La resistenza è una relazione, non un tratto

Jeffrey Ford e Laurie Ford dissero nel 2009: quando le iniziative di cambiamento si arenano, i change agent puntano in fretta il dito verso le persone che non sono mai salite a bordo. McKinsey scrisse che il 70 per cento dei programmi di cambiamento manca i propri obiettivi, in gran parte per resistenza degli occupati e mancanza di sostegno del management. Le persone resistono di più quando non vedono la guida pagare il prezzo da sé.

Passo uno: farla emergere prima che vada sotto terra

La resistenza detta ad alta voce è economica. Quella che va sotto terra è cara, perché diventa approvazioni lente, dati mancanti e un pilota che sottoperforma in silenzio. Il primo lavoro è rendere sicuro e facile dire l’obiezione a voce alta.

Amy Edmondson ha un esempio utile. Nella sua conversazione del 2019 sulla sicurezza psicologica descrive Julie Morath, che voleva migliorare la sicurezza dei pazienti in un ospedale pediatrico e incontrò personale che trovava che le cose andassero già bene. Morath non contraddisse quella resistenza. Pose invece una domanda: pensi ai Suoi pazienti della settimana scorsa — era tutto così sicuro come avrebbe voluto? La domanda invitava osservazione invece di confessione, e le persone cominciarono a parlare. Edmondson è altrettanto chiara, nella stessa conversazione, che la sicurezza psicologica non significa essere gentili. Riguarda l’apertura.

Passo due: progettare insieme la riparazione

Appena un dubbio è sul tavolo, l’istinto è rispondere. Resista a quell’istinto. Una risposta dall’alto chiude l’argomento e perde l’intuizione. Una riparazione, progettata con la persona che ha sollevato il dubbio, migliora il piano e cambia la relazione.

Che cosa sente	Che cosa nasconde di solito	Mossa di co-progettazione	Che cosa evitare
Nel nostro mercato non funzionerà	Conoscenza locale che il piano non ha precificato	Le chieda di condurre il pilota lì e di fissare il test	Chiamarlo negatività
Lo abbiamo già tentato	Una cicatrice da un programma abbandonato	Chieda che cosa ha fatto fallire l’ultimo, e lo costruisca in questo	Insistere che stavolta è diverso, senza dire come
Non c’è tempo	Un carico reale che nessuno ha rimosso	Le chieda di scegliere che cosa si ferma perché questo possa partire	Aggiungere il cambiamento sopra e offrire ispirazione
Chi l’ha deciso?	Un processo che ha escluso chi lo porterà	Dia loro un seggio nella prossima decisione, con vera autorità	Rispiegare la decisione più lentamente
Silenzio in sala, rumore fuori	Paura di dirlo di fronte al capo	Ponga una domanda concreta in sala; segua uno a uno	Mandare un sondaggio e aspettare

Passo tre: fare degli scettici degli sponsor

L’evidenza sul coinvolgimento è forte. Il sondaggio McKinsey del 2017 trovò: tra le trasformazioni che non coinvolgevano line manager e occupati in prima linea, solo il 3 per cento dei rispondenti riferì successo, contro tassi di successo del 26 e del 28 per cento quando ciascun gruppo era coinvolto. Lo stesso sondaggio trovò che solo il 39 per cento dei rispondenti disse che le proprie organizzazioni avevano costruito un possesso ampio del cambiamento. Quel gap è l’occasione.

Il possesso è ciò che fa di un ex scettico uno sponsor. Non un ruolo nel piano di comunicazione; un pezzo del cambiamento di cui sono responsabili. Dia alla persona che ha detto che non avrebbe funzionato nel suo mercato il pilota in quel mercato. Dia a chi ha detto che non c’era tempo il compito di decidere che cosa si ferma. Se riescono, raccontano la storia, e la loro storia porta un peso che il video di lancio non porterà mai.

Argomenti

A favore

Ford, Ford e D’Amelio argomentarono che i change agent producono resistenza insieme e che può essere una risorsa. McKinsey 2017: senza coinvolgimento di line manager e prima linea solo il 3 per cento di successo, contro il 26 e il 28 con coinvolgimento. Il possesso fa di uno scettico uno sponsor.

A sfavore

Alcuni scettici usano l’ascolto per far vincere il cambiamento prima che parta. Una parte della resistenza è rifiuto. In una crisi una finestra datata può sembrare indulgenza.

Dove mi colloco

Do alla resistenza un ascolto equo e datato e un ruolo reale nella riparazione; non le do un veto. Se la persona dopo non si impegna, è una decisione di personale. Nel percorso in 7 passi di Impactful Leadership far emergere sta in Awareness.

Provi questo

Guidi il protocollo da scettico a sponsor sul cambiamento che sta guidando ora.

1. Elenchi i Suoi cinque scettici più forti. Non i più rumorosi; i più rispettati. Accanto, che cosa ritiene il loro vero dubbio.
2. Chieda, non racconti. Incontri ciascuna persona in queste due settimane. Scriva la risposta senza confutare.
3. Verifichi la Sua ipotesi. Confronti con il passo uno. Il gap è di solito la cosa più utile.
4. Progetti una riparazione insieme. Un cambiamento concreto o un test con una data.
5. Consegni il possesso. Un pilota, una decisione, un arresto.
6. Verifichi in trenta giorni. Chi spiega il cambiamento con parole proprie? Chi resiste ancora, dopo essere stato ascoltato?

Dove andare dopo

La resistenza è più facile da incontrare quando le persone Le danno già fiducia: Conquistare la fiducia. Alcuni scettici sono lavoro duro per altri motivi: Guidare personalità difficili. Creare il cambiamento: una tabella di marcia mostra dove stanno i piloti; Chi rompe e chi crea lo slancio protegge il ritmo. Se la resistenza sta nel team di direzione, è coaching per team dirigenziali. Oppure prenoti un colloquio di 30 minuti.

Domande che mi fanno

Ogni resistenza è utile?

No, e non pretendo il contrario. La maggior parte porta informazione: un cliente che il piano non ha incontrato, un carico che nessuno ha precificato, una paura dall’ultimo programma annunciato e abbandonato. Una parte è rifiuto. Il test è se la persona si impegna una volta ascoltata e con una parte reale nella riparazione. Se lo fa, era intuizione. Se ancora non lo fa, è un’altra conversazione.

Devo lasciare che gli scettici rallentino il cambiamento?

Li lasci formarlo, non bloccarlo. Do a uno scettico una finestra breve e datata per argomentare con evidenza, e un posto nel pilota per testarlo. Se ha ragione, il piano cambia e abbiamo risparmiato mesi. Se ha torto, l’ha visto da sé. Ciò che non permetto è un dibattito aperto che il cambiamento deve vincere prima di poter partire.

Che faccio con chi acconsente in riunione e resiste fuori?

Lo nomini, in privato e presto, con evidenza. Descriva che cosa ha visto, che cosa è costato e di che cosa ha bisogno, e dia una data. Spesso la resistenza di corridoio è un dubbio che non si sentivano sicuri di sollevare in sala, e la conversazione lo fa emergere. Se non è così, e il pattern continua dopo una richiesta chiara, non sta più gestendo resistenza. Sta gestendo la prestazione.

Come capisco se un ex scettico è davvero diventato sponsor?

Guardi che cosa fa quando Lei non c’è. Uno sponsor spiega il cambiamento al proprio team con parole proprie, lo difende quando incontra un contraccolpo e Le porta i problemi presto, invece di raccoglierli come evidenza. Se il sostegno compare solo nelle riunioni che presiede, ha compliance. Dia tempo e dia possesso; lo sponsoring vero segue di solito un possesso vero.

Fonti

Fonte in lingua inglese

1. Resistance to Change: The Rest of the Story — Academy of Management Review, 1 aprile 2008
2. Decoding Resistance to Change — Harvard Business Review, aprile 2009
3. Changing change management — McKinsey & Company, 1 luglio 2015
4. The people power of transformations — McKinsey & Company, 10 febbraio 2017
5. The Transformation Deficit (Gartner Business Quarterly, First Quarter 2023) — Gartner, 2023
6. Creating Psychological Safety in the Workplace — Harvard Business Review (HBR IdeaCast), 22 gennaio 2019

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