Le trappole della leadership: isolamento, diluvio di segnali e ottica del breve

Alcuni leader si bloccano per chi sono. Molti di più si bloccano per dove siedono. La poltrona costruisce le proprie trappole: filtra ciò che La raggiunge, La inonda di ciò che passa, e premia ciò che paga prima del prossimo giorno dei risultati. Non serve un difetto di carattere. Basta la poltrona.

Le tre che incontro più spesso sono isolamento, diluvio di segnali e ottica del breve. Poiché siedono nella poltrona, la volontà non basta. Ciò che funziona è il disegno: correzioni di rotta, messe mentre i tremori sono ancora piccoli.

Da dove viene

L’idea che leader capaci cadano in trappole costruite dalla propria posizione risale almeno a Irving Janis. In Victims of Groupthink (1972) esaminò fiaschi di politica estera come la Baia dei Porci e chiese perché gruppi di persone molto intelligenti prendessero decisioni cattive. La sua risposta era strutturale: gruppi coesi, un leader forte e membri omogenei spingono verso un’illusione di invulnerabilità, all’autocensura e a persone che proteggono il leader dalle cattive notizie. I rimedi erano altrettanto strutturali: più canali per il dissenso e un gruppo deliberatamente misto. La ricerca successiva sul tempo del CEO e sulla solitudine del CEO ha aggiunto il lato individuale, ma il nucleo tiene. La poltrona costruisce la trappola.

Fonte: It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness

Tre trappole che siedono nella poltrona

Isolamento

Thomas Saporito, sulla base della prima CEO Snapshot Survey di RHR International, riferì che metà dei CEO vive la solitudine nel ruolo, e che il 61 % di quel gruppo crede che ostacoli la propria prestazione. I CEO alla prima esperienza sono i più colpiti: quasi il 70 % di chi si sente solo dice che agisce sulla prestazione.

Il costo non è il sentimento. È ciò che il sentimento fa alle decisioni. Saporito descrive un isolamento che porta all’inazione, alla sensazione di essere congelati, e a leader che affondano in piccoli dettagli mentre le decisioni che contano aspettano. Il suo rimedio è un sistema di sostegno che lavora in due direzioni: un luogo sicuro in cui nominare le preoccupazioni, e persone che danno con affidabilità un feedback onesto, non addolcito. La maggior parte dei leader salta la seconda parte. Costruiscono comfort, non sfida.

L’isolamento è una trappola quando nessuno mette alla prova il quadro prima che diventi un piano. Per questo sta così vicino ai difetti fatali dei leader. Sul lato del sostegno: Soli in vetta: progettare il sostegno per i CEO.

Diluvio di segnali

La seconda trappola è il problema opposto. Troppo poca informazione onesta, e di gran lunga troppa di ogni altro tipo. Heike Bruch e Sumantra Ghoshal passarono dieci anni a studiare manager occupati in quasi una dozzina di grandi aziende, tra cui circa 200 in Lufthansa. Conclusero che il 90 % dei manager spreca il proprio tempo in attività inefficace. Il gruppo più grande, più del 40 %, era ciò che chiamarono distracted (distratti): persone energiche, benintenzionate, che scambiano movimento frenetico per azione costruttiva. Solo circa il 10 % era al tempo stesso ad alta energia e ad alto focus.

In vetta il sovraccarico è strutturale. Michael Porter e Nitin Nohria seguirono i CEO di 27 grandi aziende intorno all’orologio per 13 settimane e raccolsero 60,000 ore di dati. Una delle dualità che descrivono è la necessità di perseguire un’agenda in modo proattivo, mentre si reagisce a eventi che si dispiegano. La trappola: lasciare che il secondo inghiotta il primo. Se tutto arriva come urgente, Lei diventa lo sportello di smistamento, e il team impara che la via più rapida alla Sua attenzione è l’escalation.

Ottica del breve

La terza trappola è la più silenziosa. Questo trimestre è sempre più vivo dell’anno prossimo. Il consiglio si riunisce con un ritmo fisso, il mercato riferisce con un ritmo fisso, e le decisioni che ripagano in tre anni non hanno una seduta propria.

I primi tremori

Il senso di nominare le trappole è vederle mentre sono ancora tremori. Ecco la diagnosi che uso.

Se valgono due righe in una trappola, la tratti come crepa, non come tremore.

Due correzioni di rotta, costruite bene

Un consiglio variegato

Un consiglio è un piccolo gruppo fuori dalla Sua linea formale di reporting, che Lei incontra con un ritmo fisso e a cui è lecito contraddire. Risponde all’isolamento in modo diretto e filtra il diluvio di segnali, perché chiede che cosa conta, non che cosa è più rumoroso.

Un sabbatico di strategia

Non un mese su un’isola. Un blocco protetto e ricorrente — un giorno al mese, più uno più lungo nell’anno — in cui decide sull’anno prossimo, non su questa settimana. La prova: torna con una chiamata che alla scrivania non avrebbe preso? Se il blocco può essere cancellato dal prossimo urgente, lo sarà.

Argomenti

A favore

Saporito trovò solitudine in metà dei CEO. Bruch e Ghoshal trovarono che nove manager su dieci spendono il tempo in modo inefficace. Porter e Nohria trovarono che reagire è una trazione permanente sul tempo del CEO. McKinsey trovò che le aziende con uno sguardo più lungo superavano le altre. I problemi strutturali hanno bisogno di risposte strutturali.

A sfavore

I CEO sono pagati per assorbire la pressione e consegnare i numeri di quest’anno. I consigli possono diventare ammiratori. I sabbatici possono diventare fuga. In una crisi vera, la reazione è per un po’ la priorità giusta.

Dove mi colloco

Non chiedo di allontanarsi dalla pressione; chiedo di non lasciare la risposta alla volontà. Nel percorso in 7 passi di Impactful Leadership l’audit dei tremori siede in Awareness, il disegno in Improvement. Entrambe le correzioni di rotta devono essere protette e ricorrenti.

Provi questo

Questa settimana faccia un audit dei tremori. Occupa un’ora e il calendario dell’ultimo mese.

1. Stampi il calendario delle ultime quattro settimane. Segni ogni ora come Inseguimento (la Sua agenda) o Reazione (quella di qualcun altro).
2. Elenchi le persone che questo mese Le hanno detto qualcosa che non voleva sentire. Annoti il loro ruolo e se lavorano per Lei.
3. Elenchi ogni decisione significativa che ha preso. Segni l’anno in cui ciascuna ripaga.
4. Legga la tabella dei tremori sopra e cerchi ogni riga che vale.
5. Scelga la trappola con più cerchi. Disegni una correzione di rotta per quella, metta le prime tre date in calendario e lo dica a una persona che La tiene a quel impegno.

Poi rifletta:

• Chi chiamerei stanotte se dovessi sentire che ho torto?
• Quale quota della mia settimana ho passato sull’agenda che ho fissato a gennaio?
• Quale decisione ho rinviato da un trimestre o più, e che cosa sto aspettando?
• Se il mio consiglio fosse scelto dalla mia critica più acuta, chi ci siederebbe?
• Che cosa comincerei, se avessi un giorno chiaro al mese per pensare?

Dove andare dopo

La sequenza comincia dalle tentazioni dei leader di successo e dai difetti fatali dei leader. L’isolamento si mostra in Prendere decisioni difficili. L’antidoto siede spesso nel team: Costruire team ad alta prestazione. Sull’ottica del breve: Chi rompe e chi crea lo slancio. Se l’intero team dirigenziale siede nella stessa trappola, il coaching per team dirigenziali è spesso la via più rapida. Prenoti una conversazione strategica di 30 minuti.

Domande che mi fanno

L’isolamento è davvero una trappola, o semplicemente parte del mestiere?

Entrambe le cose. L’isolamento è strutturale: il Suo team La gestisce, il consiglio La campiona, e i Suoi pari sono spesso concorrenti. Questa parte è il mestiere. Lasciarla senza disegno è la trappola. Chiedo a ogni CEO con cui lavoro di nominare le persone che le danno un feedback onesto, non addolcito, e di mostrare quando si sono incontrate l’ultima volta. Se la lista è corta o le date sono vecchie, cominciamo da lì.

Che cos’è un consiglio variegato, in pratica?

Un piccolo gruppo, di solito quattro-sei persone, che Lei incontra con un ritmo fisso e a cui è lecito contraddire. Devono distinguersi da Lei e tra loro per background, funzione ed età. Almeno una persona siede fuori dall’azienda. Il consiglio non ha autorità. Il suo unico lavoro: mettere alla prova il Suo pensiero prima che diventi una decisione.

Non posso prendere un sabbatico. Basta un giorno di strategia?

Un giorno di strategia è un inizio, se è protetto e ricorrente. Ciò che conta è la distanza dal flusso quotidiano, abbastanza lunga da pensare all’anno prossimo invece che a questa settimana. Propongo un giorno al mese lontano dall’ufficio, più un blocco più lungo nell’anno. Lo chiami come vuole. La prova: torna con una decisione che alla scrivania non avrebbe preso?

Come riconosco in quale trappola sono già?

Guardi l’ultimo mese. Se non sa nominare nessuno che Le abbia detto qualcosa che non voleva sentire, cominci dall’isolamento. Se il calendario è stato soprattutto reazione, cominci dal diluvio di segnali. Se ogni decisione che ha preso ha pagato entro l’anno, cominci dall’ottica del breve. La maggior parte dei leader trova tutte e tre, e una che è nettamente in vantaggio.

Fonti

Fonte in lingua inglese

1. It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness — Harvard Business Review, 15 febbraio 2012
2. Beware the Busy Manager — Harvard Business Review, febbraio 2002
3. How CEOs Manage Time — Harvard Business Review, luglio 2018
4. Where companies with a long-term view outperform their peers — McKinsey Global Institute, 8 febbraio 2017
5. Why Diverse Teams Are Smarter — Harvard Business Review, 4 novembre 2016

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