Las trampas del liderazgo: aislamiento, inundación de señales y túnel de corto plazo

Algunos dirigentes se atascan por quiénes son. Muchos más se atascan por dónde se sientan. La silla de la cúpula construye sus propias trampas: filtra lo que le llega, le inunda con lo que pasa, y premia lo que paga antes del siguiente día de resultados. Para eso no hace falta un defecto de carácter. Solo hace falta la silla.

Las tres con las que más me encuentro son el aislamiento, la inundación de señales y el túnel de corto plazo. Como viven en la silla, la voluntad no ayuda. Lo que funciona es el diseño: correcciones de rumbo, fijadas mientras los temblores aún son pequeños.

De dónde viene

La idea de que dirigentes capaces caen en trampas que construye su propia posición llega al menos hasta Irving Janis. En Victims of Groupthink (1972) examinó fiascos de política exterior como Bahía de Cochinos y preguntó por qué grupos de personas muy inteligentes tomaban malas decisiones. Su respuesta era estructural: grupos cohesivos, un dirigente fuerte y miembros homogéneos empujan hacia una ilusión de invulnerabilidad, hacia la autocensura y hacia personas que protegen al dirigente de las malas noticias. Sus remedios eran también estructurales: más canales para el disenso y un grupo mezclado a propósito. La investigación posterior sobre el tiempo del CEO y la soledad del CEO ha añadido el lado individual, pero el núcleo se sostiene. La silla construye la trampa.

Fuente: It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness

Tres trampas que viven en la silla

Aislamiento

Thomas Saporito, apoyándose en la primera CEO Snapshot Survey de RHR International, informó de que la mitad de los CEOs vive soledad en el rol, y que el 61 % de ese grupo cree que obstaculiza su rendimiento. A los CEOs primerizos les pega más duro: casi el 70 % de quienes se sienten solos dice que afecta a su rendimiento.

El coste no es el sentimiento. Es lo que el sentimiento hace a las decisiones. Saporito describe un aislamiento que lleva a la inacción, a la sensación de estar congelado, y a dirigentes que se hunden en detalles pequeños mientras esperan las decisiones que cuentan. Su remedio es un sistema de apoyo que trabaja en dos direcciones: un lugar seguro para nombrar preocupaciones, y personas que dan de forma fiable un feedback honesto y sin barniz. La segunda parte es la que la mayoría de los dirigentes salta. Construyen confort, no desafío.

El aislamiento es una trampa cuando nadie comprueba el marco antes de que se vuelva un plan. Por eso se sienta tan cerca de Los defectos fatales de los líderes. Más sobre el lado del apoyo: Solos en la cumbre: diseñar el apoyo para CEOs.

Inundación de señales

La segunda trampa es el problema contrario. Demasiada poca información honesta, y demasiado de cualquier otra clase. Heike Bruch y Sumantra Ghoshal pasaron diez años estudiando a mandos ocupados en casi una docena de grandes empresas, incluidos unos 200 en Lufthansa. Concluyeron que un pleno 90 % de los mandos malgasta su tiempo en actividad ineficaz. El grupo más grande, más del 40 %, era lo que llamaron distracted: personas enérgicas y bienintencionadas que confunden el movimiento frenético con la acción constructiva. Solo alrededor del 10 % era a la vez de alta energía y de alto foco.

En la cúpula, la sobrecarga es estructural. Michael Porter y Nitin Nohria siguieron a los CEOs de 27 grandes empresas las 24 horas durante 13 semanas y recogieron 60.000 horas de datos. Una de las dualidades que describen es la necesidad de perseguir una agenda de forma proactiva mientras se reacciona a eventos que se despliegan. La trampa: dejar que lo segundo se trague lo primero. Si todo llega como urgente, se vuelve una mesa de triaje, y el equipo aprende que la vía más rápida a su atención es la escalada.

Túnel de corto plazo

La tercera trampa es la más silenciosa. Este trimestre siempre está más vivo que el año que viene. El consejo se reúne en un ritmo fijo, el mercado informa en un ritmo fijo, y las decisiones que pagan en tres años no tienen una reunión propia.

Los temblores tempranos

El sentido de nombrar las trampas es verlas mientras aún son temblores. Aquí la diagnosis que uso.

Si valen dos líneas en una trampa, trátela como una grieta, no como un temblor.

Dos correcciones de rumbo, bien construidas

Un consejo diverso

Un consejo es un grupo pequeño fuera de su línea formal de reporte, que se reúne con usted en un ritmo fijo y al que se le permite discrepar. Responde al aislamiento de forma directa y filtra la inundación de señales, porque pregunta qué cuenta, no qué suena más alto.

Un sabático de estrategia

Ningún mes en una isla. Un bloque protegido y recurrente —un día al mes, más uno más largo al año— en el que decide sobre el año que viene, no sobre esta semana. El test: ¿vuelve con una llamada que no habría tomado en el escritorio? Si el bloque se puede cancelar por lo urgente siguiente, se cancelará.

Argumentos

A favor

Saporito halló soledad en la mitad de los CEOs. Bruch y Ghoshal hallaron que nueve de cada diez mandos malgastan su tiempo. Porter y Nohria hallaron que reaccionar es un tirón permanente del tiempo del CEO. McKinsey halló que las empresas con una mirada más larga superaban al resto. Los problemas estructurales necesitan respuestas estructurales.

En contra

A los CEOs se les paga por absorber presión y entregar las cifras de este año. Los consejos pueden volverse admiradores. Los sabáticos pueden volverse huida. En una crisis de verdad, reaccionar es durante un tiempo la prioridad correcta.

Dónde me sitúo

No pido apartarse de la presión; pido no dejar la respuesta a la voluntad. En el recorrido en 7 pasos de Impactful Leadership la auditoría de temblores se sienta en Awareness, el diseño en Improvement. Ambas correcciones de rumbo tienen que estar protegidas y ser recurrentes.

Pruebe esto

Haga esta semana una auditoría de temblores. Dura una hora y la agenda del último mes.

1. Imprima su agenda de las últimas cuatro semanas. Marque cada hora como Perseguir (su agenda) o Reaccionar (la de otra persona).
2. Liste a las personas que este mes le dijeron algo que no quería oír. Anote su rol y si trabajan para usted.
3. Liste cada decisión significativa que tomó. Marque el año en que cada una paga.
4. Lea la tabla de temblores de arriba y circule cada línea que valga.
5. Elija la trampa con más círculos. Diseñe una corrección de rumbo para ella, fije las tres primeras fechas en la agenda y dígaselo a una persona que se lo sostenga.

Luego reflexione:

• ¿A quién llamaría esta noche si necesitara oír que estoy equivocado?
• ¿Qué parte de mi semana pasé en la agenda que fijé en enero?
• ¿Qué decisión he aplazado un trimestre o más, y a qué espero?
• Si mi consejo lo eligiera mi crítica más aguda, ¿quién se sentaría en él?
• ¿Qué empezaría si tuviera un día claro al mes para pensar?

Hacia dónde ahora

La secuencia empieza en Las tentaciones de los líderes exitosos y Los defectos fatales de los líderes. El aislamiento se muestra en Tomar decisiones difíciles. El antídoto se sienta a menudo en el equipo: Construir equipos de alto rendimiento. Sobre el corto plazo: Quiénes rompen y quiénes crean el impulso. Si todo el equipo de dirección se sienta en la misma trampa, coaching para equipos directivos es a menudo la vía más rápida. Reserve una conversación estratégica de 30 minutos.

Preguntas que me hacen

¿Es el aislamiento de verdad una trampa, o simplemente parte del oficio?

Ambas. El aislamiento es estructural: su equipo le gestiona a usted, su consejo le muestrea, y sus pares son a menudo competidores. Esa parte es el oficio. Dejarlo sin diseñar es la trampa. Pido a cada CEO con el que trabajo que nombre a las personas que le dan un feedback honesto y sin barniz, y que muestre cuándo se reunieron por última vez. Si la lista es corta o las fechas son viejas, empezamos ahí.

¿Qué es un consejo diverso, en la práctica?

Un grupo pequeño, casi siempre de cuatro a seis personas, que se reúne con usted en un ritmo fijo y al que se le permite discrepar. Deben diferir de usted y entre sí en origen, función y edad. Al menos una persona se sienta fuera de la empresa. El consejo no tiene autoridad. Su único trabajo: comprobar su pensamiento antes de que se vuelva una decisión.

No puedo tomarme un sabático. ¿Basta un día de estrategia?

Un día de estrategia es un comienzo, si está protegido y es recurrente. Lo que cuenta es la distancia al flujo diario, lo bastante larga para pensar en el año que viene y no en esta semana. Propongo un día al mes lejos de la oficina, más un bloque más largo al año. Llámele como quiera. El test: ¿vuelve con una decisión que no habría tomado en el escritorio?

¿Cómo reconozco en qué trampa estoy ya?

Mire el último mes. Si no puede nombrar a nadie que le haya dicho algo que no quería oír, empiece por el aislamiento. Si la agenda era sobre todo reacción, empiece por la inundación de señales. Si cada decisión que tomó pagó dentro del año, empiece por el túnel de corto plazo. La mayoría de los dirigentes encuentra las tres, y una que va claramente por delante.

Fuentes

Fuente en lengua inglesa

1. It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness — Harvard Business Review, 15 de febrero de 2012
2. Beware the Busy Manager — Harvard Business Review, febrero de 2002
3. How CEOs Manage Time — Harvard Business Review, julio de 2018
4. Where companies with a long-term view outperform their peers — McKinsey Global Institute, 8 de febrero de 2017
5. Why Diverse Teams Are Smarter — Harvard Business Review, 4 de noviembre de 2016

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