Les pièges du leadership : isolation, surcharge de signaux et vision court-terme

Certains leaders calent à cause de qui ils sont. Bien plus calent à cause de là où ils siègent. Le métier du sommet bâtit ses propres pièges : il filtre ce qui vous atteint, vous inonde de ce qui passe, et récompense ce qui paie avant le prochain jour de résultats. Rien de cela n’exige un défaut de caractère. Il suffit du siège.

J’emploie « piège » pour les trappes qui abîment une carrière, une culture et une organisation en même temps. Les trois que je rencontre le plus souvent sont l’isolation, la surcharge de signaux et la vision court-terme. Chacun commence comme une réponse raisonnable à une vraie pression. Chacun, laissé seul, enseigne à l’entreprise la mauvaise leçon.

Voici ma thèse. Parce que ces pièges sont bâtis dans le siège, la volonté ne les répare pas. Essayer plus fort de rester connecté, concentré et long terme, c’est ce que chaque leader promet déjà en début d’année. Ce qui marche, c’est la conception : un petit nombre de correctifs, installés tant que les tremblements sont encore petits, qui continuent de travailler quand vous êtes trop occupé pour vous en souvenir.

Le chapitre parent, Pourquoi les leaders qui réussissent calent, décrit la séquence entière : une tentation après une victoire, un défaut que d’autres paient, puis un piège que la culture copie. Cet article reste à la dernière étape, et aux deux correctifs sur lesquels je m’appuie le plus : un conseil divers et un sabbatical de stratégie.

Trois pièges bâtis dans le siège

Isolation

Thomas Saporito, s’appuyant sur la première CEO Snapshot Survey de RHR International, a rapporté que la moitié des PDG vivent de la solitude dans le rôle, et que 61 % de ce groupe croient que cela gêne leur performance. Les PDG pour la première fois sont les plus touchés : près de 70 % de ceux qui se sentent seuls disent que cela affecte leur performance.

Le coût n’est pas le sentiment. C’est ce que le sentiment fait aux décisions. Saporito décrit l’isolation menant à l’inaction, au sentiment d’être gelé, et à des leaders qui s’enlisent dans les petits détails pendant que les décisions qui comptent attendent. Son remède est un système de soutien qui marche dans deux directions : un lieu sûr pour dire les inquiétudes, et des gens qui donnent de façon fiable un feedback honnête et sans vernis. Cette deuxième part est ce que la plupart des leaders sautent. Ils bâtissent du confort, pas du challenge.

J’ai écrit sur le côté soutien dans Seul au sommet : concevoir le soutien des PDG. Ici le point est plus étroit. L’isolation est un piège quand elle commence à façonner ce que vous décidez, parce que personne ne teste le cadre avant qu’il devienne un plan. C’est pourquoi elle siège si près des défauts fatals des leaders : l’ego prospère là où personne n’a le droit de n’être pas d’accord.

Surcharge de signaux

Le deuxième piège est le problème inverse. Trop peu d’information honnête, et bien trop de tout le reste. Heike Bruch et Sumantra Ghoshal ont passé dix ans à étudier des managers occupés dans près d’une douzaine de grandes entreprises, dont quelque 200 chez Lufthansa. Ils ont conclu que fully 90% of managers squander their time in ineffective activity — 90 % des managers gaspillent leur temps en activité inefficace. Le plus grand groupe, more than 40%, était ce qu’ils appelaient distracted : des gens énergiques, bien intentionnés, qui confondent le mouvement frénétique avec l’action constructive. Seulement around 10% étaient à la fois hautement énergiques et hautement concentrés.

Au tout sommet, la surcharge est structurelle. Michael Porter et Nitin Nohria ont suivi les PDG de 27 grandes entreprises autour de l’horloge pendant 13 semaines, rassemblant 60,000 hours of data. L’une des dualités qu’ils décrivent est le besoin de poursuivre un agenda de façon proactive tout en réagissant aux événements qui se déplient. Le piège, c’est de laisser le second avaler le premier. Quand tout arrive comme urgent, vous devenez un bureau de tri, et l’équipe apprend que la voie la plus rapide vers votre attention est l’escalade.

Vision court-terme

Le troisième piège est le plus silencieux. Ce trimestre est toujours plus vif que l’année prochaine. Le conseil se réunit sur un rythme fixe, le marché reporte sur un rythme fixe, et les décisions qui se remboursent en trois ans n’ont aucune réunion à elles.

Le coût de cela se mesure. Le McKinsey Global Institute a bâti un Corporate Horizon Index sur 615 large and mid-cap US-listed companies. From 2001 to 2014, the revenue of firms it classed as long-term grew on average 47 percent more than that of other firms, cumulatively, with less volatility. Their earnings grew 36 percent more and their economic profit 81 percent more. Les firmes long-term ont aussi continué d’augmenter les dépenses R&D pendant la crise financière, pendant que les autres les coupaient.

La vision tunnel s’annonce rarement. Elle se montre comme un investissement de capacité reporté pour la troisième fois, un plan de successeur qui est toujours le métier du trimestre prochain, et un offsite stratégie qui se tourne en revue de forecast.

Les tremblements précoces

Le point de nommer les pièges, c’est de les voir tant qu’ils sont encore des tremblements. Voici le diagnostic que j’emploie.

Si deux lignes d’un même piège sont vivantes, traitez-le comme une fissure, pas un tremblement.

Deux correctifs, bâtis proprement

Un conseil divers

Un conseil est un petit groupe, hors de votre ligne de reporting formelle, qui vous rencontre sur une cadence fixe et a le droit de n’être pas d’accord. Il répond à l’isolation directement, et il filtre la surcharge de signaux, parce qu’il demande ce qui compte plutôt que ce qui est le plus fort.

Le mot divers fait un vrai travail. David Rock et Heidi Grant ouvrent leur dossier pour les équipes diverses avec un rapport McKinsey de 2015 sur 366 entreprises publiques : celles du quartile supérieur pour la diversité ethnique et raciale au management étaient 35 % plus susceptibles d’avoir des retours financiers au-dessus de la moyenne de leur industrie, et celles du quartile supérieur pour la diversité de genre 15 % plus susceptibles. C’est une corrélation au niveau de l’entreprise, pas la preuve que n’importe quel conseil marche. Mais cela pointe dans la même direction que le remède que le psychologue Irving Janis a proposé pour le groupthink : un groupe qui vous ressemble et pense comme vous ne rattrapera pas vos erreurs.

Donc bâtissez pour la différence. Des fonctions différentes, des âges différents, au moins une personne hors de l’entreprise et au moins une hors de votre industrie. Donnez-leur la décision avant qu’elle soit prise, pas l’annonce après.

Un sabbatical de stratégie

Le second correctif répond à la vision tunnel et à la surcharge en même temps. C’est du temps protégé hors du flux quotidien, assez long pour penser à l’entreprise plutôt qu’à l’intérieur d’elle. Pour certains leaders, c’est une semaine par an. Pour la plupart, je commence par un jour par mois hors du bureau, sans appels opérationnels et une question sur la page : que regretterions-nous de ne pas commencer cette année ?

La protection est toute la conception. Un jour stratégie que l’on peut déplacer pour une escalade client n’est pas un correctif. C’est un espoir.

Arguments

Le dossier pour

La preuve que ces pièges sont structurels est cohérente. L’enquête de Saporito a trouvé la solitude chez la moitié des PDG et un coût de performance chez la plupart de ceux-là. Bruch et Ghoshal ont trouvé que neuf managers sur dix passent leur temps inefficacement, sur une décennie et près d’une douzaine d’entreprises. Porter et Nohria ont trouvé que réagir aux événements est une traction permanente sur le temps du PDG. McKinsey a trouvé que les entreprises prenant une vue plus longue ont grandi davantage que le reste. Quand le même motif se montre à travers des méthodes différentes et des décennies différentes, c’est une caractéristique du rôle, pas un caprice de la personne. Les problèmes structurels ont besoin de réponses structurelles.

Le dossier contre

L’objection la plus forte, c’est que le métier est le métier. Les PDG sont payés pour absorber la pression, réagir vite et livrer les chiffres de cette année. Un leader qui disparaît pour des jours stratégie pendant que l’entreprise est en feu, ou qui fait passer chaque décision par un conseil, se fera dépasser par des concurrents qui bougent simplement.

Il y a une deuxième objection juste. Les conseils peuvent devenir du confort, un groupe d’admirateurs avec un grand nom. Les sabbaticals peuvent devenir de la fuite. Et la surperformance long terme dans les données McKinsey est une moyenne à travers des firmes ; elle ne veut pas dire qu’un pari long terme particulier paiera.

Ces objections tiennent dans des conditions précises. Dans une vraie crise, la réaction est la bonne priorité pour un temps. Un conseil choisi pour la loyauté rendra l’isolation pire, pas meilleure. Et une pensée long terme qui n’atterrit jamais une décision n’est que de la procrastination avec une déclaration de vision.

D’où cela vient

L’idée que des leaders capables tombent dans des pièges bâtis par leur propre position remonte au moins à Irving Janis. Dans Victims of Groupthink (1972), il a étudié des fiascos de politique étrangère tels que Bay of Pigs et demandé pourquoi des groupes de gens très intelligents prenaient de mauvaises décisions. Sa réponse était structurelle : des groupes cohésifs, un leader fort et des membres homogènes dérivent vers une illusion d’invulnérabilité, de l’auto-censure, et des gens qui gardent le leader des mauvaises nouvelles. Ses remèdes étaient structurels aussi : plus de canaux pour la dissidence et un groupe délibérément varié. La recherche plus tardive sur le temps des PDG et la solitude des PDG a ajouté le côté individuel, mais l’insight central tient. Le siège bâtit le piège.

Où je me tiens

Je ne demande pas aux leaders de s’éloigner de la pression. Je leur demande d’arrêter de laisser la réponse à la volonté. Dans mon parcours Impactful Leadership en 7 étapes, l’audit des tremblements siège à Awareness, où nous cartographions ce que vous voyez vraiment et ce que vous manquez. Ranger les pièges par impact business, c’est Challenges. Concevoir le conseil et le sabbatical, et les tester dans de vrais mois, c’est Improvement. S’ils marchent, Impact est là où ils se montrent : dans la vitesse de décision, dans moins d’escalades, et dans une ligne de capacité au pack du conseil qui a cessé de glisser.

Ma condition, c’est que les deux correctifs soient protégés et récurrents. S’ils peuvent être annulés par la prochaine chose urgente, ils le seront.

Essayez ceci

Faites un audit des tremblements cette semaine. Cela prend une heure et l’agenda de votre dernier mois.

1. Imprimez votre agenda des quatre dernières semaines. Marquez chaque heure comme poursuivre (votre agenda) ou réagir (celui de quelqu’un d’autre).
2. Listez les gens qui vous ont dit quelque chose que vous ne vouliez pas entendre ce mois-là. Notez leur rôle et s’ils travaillent pour vous.
3. Listez chaque décision significative que vous avez prise. Marquez l’année dans laquelle chacune se rembourse.
4. Lisez la table des tremblements ci-dessus et entourez chaque ligne qui s’applique.
5. Prenez le piège avec le plus de cercles. Concevez un correctif pour lui, mettez les trois premières dates dans l’agenda et dites-le à une personne qui vous y tiendra.

Puis réfléchissez :

• Qui appellerais-je ce soir s’il me fallait entendre que j’ai tort ?
• Quelle part de ma semaine ai-je passée sur l’agenda que j’ai posé en janvier ?
• Quelle décision ai-je reportée depuis un trimestre ou plus, et qu’est-ce que j’attends ?
• Si mon conseil était choisi par mon critique le plus dur, qui y siégerait ?
• Que commencerais-je si j’avais un jour clair par mois pour penser ?

Les pièges sont la dernière étape d’une séquence qui commence avec Les tentations des leaders qui réussissent et durcit à travers Les défauts fatals des leaders. Isolation et surcharge se montrent d’abord dans les appels les plus durs, c’est pourquoi je couple ceci avec Prendre des décisions difficiles. Et parce qu’un piège est quelque chose que la culture copie, l’antidote siège souvent avec l’équipe : Construire des équipes à haute performance couvre les normes qui tiennent les signaux honnêtes. Pour le côté élan du court-termisme, lisez Ceux qui freinent l’élan et ceux qui le créent.

Dans le sport de haut niveau, le coureur qui ne fait que courir et ne recule jamais pour planifier la saison se fait rattraper par le calendrier. J’écris là-dessus dans Du sport de haut niveau au conseil et dans Comment les PDG décident mieux sous pression. Si toute votre équipe de direction siège dans le même piège, le coaching pour équipes de direction est souvent la voie plus rapide. Quand vous êtes prêt, réservez un appel stratégique de 30 minutes.

Les questions qu'on me pose

L’isolation est-elle vraiment un piège, ou simplement une part du métier ?

Les deux. L’isolation est structurelle : votre équipe vous manage, votre conseil vous échantillonne, et vos pairs sont souvent des concurrents. Cette part est le métier. La laisser sans conception, c’est le piège. Je demande à chaque PDG avec lequel je travaille de nommer les gens qui lui donnent un feedback honnête et sans vernis, et de me montrer quand ils se sont vus pour la dernière fois. Si la liste est courte ou les dates anciennes, on commence là.

Qu’est-ce qu’un conseil divers, en pratique ?

C’est un petit groupe, d’habitude quatre à six personnes, qui vous rencontre sur une cadence fixe et a le droit de n’être pas d’accord avec vous. Ils devraient différer de vous et les uns des autres par le parcours, la fonction et l’âge. Au moins un devrait siéger hors de l’entreprise. Le conseil n’a aucune autorité. Son seul métier est de tester votre pensée avant qu’elle devienne une décision.

Je ne peux pas prendre de sabbatical. Un jour stratégie suffit-il ?

Un jour stratégie est un début, s’il est protégé et récurrent. Ce qui compte, c’est la distance avec le flux quotidien, assez longue pour penser à l’année prochaine plutôt qu’à cette semaine. Je suggère un jour par mois hors du bureau, plus un bloc plus long chaque année. Appelez cela comme vous voulez. Le test, c’est si vous rentrez avec une décision que vous n’auriez pas prise à votre bureau.

Comment savoir dans quel piège je suis déjà ?

Regardez votre dernier mois. Si vous ne pouvez nommer personne qui vous a dit quelque chose que vous ne vouliez pas entendre, commencez par l’isolation. Si la plupart de votre agenda a réagi, commencez par la surcharge de signaux. Si chaque décision que vous avez prise a payé dans l’année, commencez par la vision court-terme. La plupart des leaders trouvent les trois, et un qui est clairement en tête.

Sources

Source en langue anglaise

1. It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness — Harvard Business Review, 15 février 2012
2. Beware the Busy Manager — Harvard Business Review, février 2002
3. How CEOs Manage Time — Harvard Business Review, juillet 2018
4. Where companies with a long-term view outperform their peers — McKinsey Global Institute, 8 février 2017
5. Why Diverse Teams Are Smarter — Harvard Business Review, 4 novembre 2016

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