Prendere decisioni difficili: smistare la porta prima di attraversarla

La maggior parte delle decisioni dure che vedo bloccate sulla scrivania di un CEO non è bloccata perché è difficile. È bloccata perché viene trattata come ogni altra decisione. Il test di prezzo ottiene lo stesso steering committee dell’acquisizione. L’assunzione senior aspetta la stessa seduta di allineamento dell’uscita da un mercato.

Tempo e qualità non si tirano l’un l’altro come i leader credono. Ciò che tira contro entrambi è un processo per ogni chiamata. Smisti prima il reversibile dall’irreversibile.

Da dove viene

Due idee si incontrano in questo pezzo. Nel 1989 Deborah Mitchell, Jay Russo e Nancy Pennington mostrarono che immaginare un esito già accaduto — lo chiamarono prospective hindsight — aiuta le persone a spiegarlo meglio. Gary Klein ne fece il Project Pre-Mortem e lo descrisse nel 2007 sulla Harvard Business Review. La seconda idea è più antica nella pratica che sulla carta: nella sua Letter to Shareholders, pubblicata nell’aprile 2016, Jeff Bezos divise le decisioni in Type 1, one-way doors, difficili da invertire, e Type 2, two-way doors, che si possono disfare. Avvertì che le aziende in crescita tendono a usare il processo pesante per entrambe. Il linguaggio delle porte si è da allora diffuso ben oltre Amazon.

Fonte: Performing a Project Premortem

Smisti la porta prima di attraversarla

Bezos chiamò le decisioni Type 1 consequential and irreversible or nearly so e le Type 2 changeable and reversible. Applicare il processo pesante a entrambe produce lentezza. In una McKinsey Global Survey su 1,259 partecipanti solo il 20 % disse che le proprie organizzazioni erano eccellenti nel decidere. I rispondenti riferirono di passare il 37 % del tempo a decidere, e il 61 % disse che la maggior parte di quel tempo veniva usata in modo inefficace. Solo il 37 % disse che le decisioni delle proprie organizzazioni erano al tempo stesso di alta qualità e veloci. I leader senior non hanno carenza di decisioni. Hanno carenza di un modo per smistarle.

Lo smistamento è un comportamento del martedì. Prima che una decisione entri in agenda, qualcuno pone una domanda: se questo va storto, che cosa costerebbe, in 90 giorni, tornare indietro dalla porta? La risposta instrada la chiamata.

Se riprende una porta a due vie già delegata, spende fiducia di cui avrà bisogno per le porte a una via. Per questo conquistare la fiducia e prendere decisioni difficili sono la stessa disciplina.

Rallenti le porte a una via nel modo giusto

Rallentare non significa un deck più lungo. La maggior parte dell’analisi extra su una grande chiamata conferma ciò che il team voleva già. Ciò di cui una porta a una via ha bisogno è un tentativo strutturato di scoprire come fallisce, prima di impegnarsi.

Il pre-mortem di Gary Klein fa questo. Cita ricerca del 1989 che mostra che prospective hindsight, immaginare che un evento sia già accaduto, aumenta del 30 % la capacità di identificare correttamente le ragioni di esiti futuri. Il metodo è semplice. Il team immagina che la decisione sia stata presa e sia fallita male. Ciascuno scrive in privato perché è fallita. Poi le ragioni vengono condivise, e il leader decide quali rischi affrontare prima di impegnarsi.

Il pre-mortem rende il dubbio un incarico: almeno una persona nella stanza ha spesso già perplessità e non voleva dirle. Due altre protezioni appartengono a ogni porta a una via:

• Un’assunzione scritta. Quella sola cosa sulla cui verità sta scommettendo, in una frase. Se non sa scriverla, non ha ancora capito la scommessa.
• Un criterio di stop. Il risultato concreto, entro una data concreta, che La farebbe fermare o invertire quanto più possibile. Senza di esso, più tardi decide il sunk cost al posto Suo.

Un pre-mortem è una seduta. Assunzione e criterio di stop sono due righe. Se chi è colpito respinge, il lavoro migra in Gestire la resistenza.

Comunichi, così le persone si muovono in fretta e allineate

Una decisione presa bene e comunicata male, dal punto di vista dell’organizzazione, non è una decisione. Marcia Blenko, Michael Mankins e Paul Rogers interrogarono executive in 760 aziende e trovarono che Decision Effectiveness e risultati finanziari correlavano a un livello di confidenza del 95 % o superiore. Le aziende più efficaci stavano quasi sei punti percentuali più in alto nei Total Shareholder Returns. La loro misura includeva l’esecuzione.

Per una porta a una via comunico cinque cose: che cosa abbiamo deciso, perché, che cosa abbiamo lasciato, chi lo possiede, e che cosa ci farebbe rivedere. Nominare l’owner ferma la deriva verso l’alto. Se ha fatto Trasferire la visione con efficacia, spieghi la chiamata in una riga.

Argomenti

A favore

Smistare prima migliora tempo e qualità: le chiamate reversibili non aspettano dietro quelle irreversibili, e il tempo senior va alle porte che contano. L’evidenza delle survey e il legame tra efficacia decisionale e risultati finanziari suggeriscono che questo non è un problema morbido.

A sfavore

La linea è di rado pulita: un test di prezzo sembra reversibile, finché un grande cliente lo fissa. I pre-mortem possono essere teatro. In una crisi vera la timebox si restringe.

Dove mi colloco

Chiedo il costo dell’inversione in 90 giorni, non la reversibilità teorica. Nel dubbio tratti le quote di persone e reputazione come porte a una via. Faccia il pre-mortem prima di aver deciso. Nel percorso in 7 passi questo siede in Challenges e Impact; per un team che deve usare le stesse porte, in coaching per team dirigenziali.

Provi questo: lo smistamento delle decisioni

Lo faccia con il Suo team dirigenziale in una sola seduta di 90 minuti.

1. Elenchi ogni decisione aperta. Tutto ciò che aspetta Lei o il team, per quanto piccolo. La maggior parte dei team ne trova tra 15 e 30.
2. Smisti ciascuna. Per ogni decisione, chieda che cosa costerebbe disfarla in 90 giorni. La segni come porta a due vie o a una via. Sia apertamente in disaccordo sui casi limite.
3. Dia a ogni porta a due vie un owner e una data. La dia alla persona più vicina al lavoro, con una timebox di al massimo una settimana e una data di verifica. La tolga dall’agenda dirigenziale.
4. Faccia un pre-mortem di 20 minuti sulla più grande porta a una via. Tutti scrivono in privato perché è fallita, poi condividono. Scelga due rischi da affrontare.
5. Scriva l’assunzione e il criterio di stop. Due righe ciascuno, per ogni porta a una via ancora aperta.
6. Bozzi il primo messaggio. Che cosa abbiamo deciso, perché, che cosa abbiamo lasciato, chi lo possiede, e che cosa ci farebbe rivedere.

Poi rifletta:

• Quali decisioni reversibili sto ancora tenendo, e perché?
• Quale decisione irreversibile tratto come piccola, perché è scomoda?
• Quando ho cambiato per l’ultima volta il mio giudizio su una grande chiamata, perché il team ha sollevato qualcosa?
• Come descriverebbe il mio team il modo in cui qui si prendono le decisioni?

Dove andare dopo

Questo chiude il capitolo sulla fiducia. Le chiamate spendono la fiducia che ha costruito in Conquistare la fiducia, spesso dopo Avere conversazioni difficili. Se la decisione è parte di un cambiamento più ampio, Creare il cambiamento: una tabella di marcia la porta attraverso l’organizzazione. Nota dal campo: Come i CEO decidono meglio sotto pressione. Se una porta a una via siede sulla Sua scrivania, prenoti una conversazione riservata.

Domande che mi fanno

Come riconosco se una decisione è davvero reversibile?

Chiedo che cosa costerebbe, in 90 giorni, disfarla: denaro, reputazione, persone chiave e tempo. Se la risposta è una seduta scomoda e un po’ di lavoro da rifare, è una porta a due vie. Se significa perdere persone che non possiamo riassumere, un impegno pubblico che non possiamo ritirare, o capitale che non recuperiamo, è una porta a una via, per quanto piccola appaia sulla slide.

Chi dovrebbe possedere una decisione reversibile?

La persona più vicina all’informazione e che vivrà con il risultato, non la persona di rango più alto nella stanza. Il mio lavoro è rendere chiaro il diritto di decidere, fissare una timebox breve e accordarsi su quando rivediamo. Se riprendo di continuo le chiamate reversibili, insegno al team ad aspettarmi, e tutto rallenta.

Un pre-mortem non rende le persone solo negative?

Guidato bene fa l’opposto. Dà alle persone il permesso di nominare rischi di cui erano già preoccupate, senza sembrare sleali. Lo tengo a una seduta, chiedo a tutti di scrivere prima in privato, e chiudo su quali due o tre rischi affrontiamo. Poi decidiamo e ci muoviamo.

Che cosa faccio se il mio team è in disaccordo su una decisione difficile?

Ascolti il disaccordo per davvero prima della decisione, non dopo. Una volta deciso, spiego le ragioni, che cosa cambierebbe il mio giudizio e quando rivediamo. Non ho bisogno di consenso. Ho bisogno che le persone capiscano la chiamata abbastanza da eseguirla, e che mi dicano presto se l’evidenza gira.

Fonti

Fonte in lingua inglese

1. Decision making in the age of urgency — McKinsey & Company, 30 aprile 2019
2. 2015 Letter to Shareholders (Exhibit 99.1) — Amazon.com, Inc. (SEC filing), 5 aprile 2016
3. Performing a Project Premortem — Harvard Business Review, settembre 2007
4. The Decision-Driven Organization — Harvard Business Review, giugno 2010

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