I difetti fatali dei leader: ego, scorciatoie ed esaurimento, presi presto

Quando una carriera senior finisce presto, la spiegazione offerta è di solito strategica. Il mercato ha girato, il consiglio ha perso pazienza, la trasformazione si è inceppata. A volte è vero. Più spesso, quando guardo da vicino, la strategia non era il problema. Lo era il leader.

Non intelligenza o spinta, ma un pattern cresciuto per anni sotto il manto di buoni risultati.

Vedo tre di questi pattern più spesso di tutti gli altri: ego, scorciatoie ed esaurimento. All’inizio raramente sembrano pericolosi. L’ego sembra convinzione. Le scorciatoie sembrano ritmo. L’esaurimento sembra commitment. Il successo premia tutti e tre, ed è proprio per questo che diventano fatali.

La tesi è secca. La maggior parte delle carriere senior non finisce per mancanza di talento, ma per uno di questi tre difetti, e ciascuno ha un segnale precoce a cui può mettere un sensore. Le contro-discipline — consiglio, limiti e sonno — vanno esercitate prima di averne bisogno, perché quando ne ha bisogno sarà l’ultima persona a vederlo.

Il capitolo sovraordinato, Perché i leader di successo si bloccano, attraversa la lista più ampia dei difetti che incontro nella poltrona. Qui restringo ai tre che stanno sotto la maggior parte di quelli, e a ciò che fa davvero con ciascuno.

Da dove viene

L’indagine moderna su perché i leader capaci falliscono cominciò al Center for Creative Leadership. Nel 1983 Morgan McCall e Michael Lombardo pubblicarono Off the Track e confrontarono leader che continuavano a salire con quelli che, dopo aver raggiunto il livello di general manager, venivano licenziati, declassati o bloccati. Il risultato: i deragliati fino al crollo erano visti come high potential; i difetti c’erano, ma coperti dai risultati. Il CCL ha continuato ad affinare questo lavoro, e nel 2009 Jack Zenger e Joseph Folkman aggiunsero dati a 360 gradi su larga scala. Ciò che è cambiato è la scala: i dati a 360 gradi mostrano ora gli stessi pattern su migliaia di leader, non su decine.

Fonte: Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment

Perché i difetti restano nascosti negli anni buoni

Jack Zenger e Joseph Folkman aprirono il loro studio sui leader che falliscono con una frase a cui torno spesso: la cattiva leadership in tempi buoni può restare nascosta, ma la cattiva leadership in tempi cattivi è una ricetta per il disastro. Raccolsero feedback a 360 gradi su più di 450 leader Fortune-500, guardarono i 31 licenziati nei tre anni successivi e li confrontarono con il 10 % meno efficace di più di 11.000 leader. Ogni leader cattivo aveva almeno un difetto fatale. La maggior parte ne aveva diversi.

Il Center for Creative Leadership aggiunge il pezzo che dovrebbe inquietare di più un leader di successo. Il deragliamento è spesso altamente prevedibile per colleghe e colleghi, ma può sorprendere il leader, che di solito non vede il problema o non vuole affrontarlo. Molti high performer riescono per un po’ a ignorare i propri punti ciechi, finché colpiscono gli obiettivi.

È il meccanismo. I risultati comprano silenzio. Il silenzio lascia crescere il difetto. Il difetto alla fine costa risultati, e a quel punto il silenzio è durato così a lungo che tutti sono sorpresi — tranne le persone che hanno pagato. Per questo un difetto comincia così spesso come una delle tentazioni dei leader di successo, e per questo sopravvive al 360 annuale: ho scritto a parte perché il feedback può fallire quando arriva tardi, è generico o punta all’identità.

I tre difetti e i loro sensori

Un sensore è qualsiasi cosa Le dica del difetto prima che il danno sia visibile nel board pack. Deve stare fuori da Lei, essere regolare e concreto. Le buone intenzioni non sono un sensore.

Difetto	Come comincia	Segnale precoce	Sensore	Contro-disciplina
Ego	Convinzione che ha smesso di ascoltare	Le persone non La contraddicono più in riunione	Una consigliera o un consigliere, pagato per dissentire, incontrato ogni mese	Consiglio
Scorciatoie	Ritmo che ha smesso di chiedere come	Buoni risultati che nessuno sa spiegare per intero	Una domanda fissa nelle review: come ci siamo arrivati?	Limiti
Esaurimento	Commitment che ha smesso di recuperare	Temperamento più corto, decisioni più lente, più rilavori	Un log di sonno e calendario, verificato ogni settimana	Sonno

Legga la tabella in orizzontale, non in verticale. Nominare il difetto è meno utile del segnale, perché il segnale è ciò che gli altri possono vedere un martedì.

Ego

Dacher Keltner ha studiato il potere per due decenni e descrive quello che chiama un paradosso. Le persone guadagnano potere di solito con empatia, collaborazione, apertura, fairness e condivisione. Una volta che si sentono potenti, queste qualità cominciano a sbiadire, e i potenti diventano più di altri scortesi, egoisti e non etici. Il suo rimedio comincia dalla consapevolezza — notare i sentimenti che arrivano con una promozione, e cercare segnali d’allarme nel proprio comportamento — e continua in una pratica quotidiana di empatia, gratitudine e generosità.

Come i tre si rafforzano

I difetti arrivano raramente da soli. Un pattern che vedo spesso va così. Si immagini un CEO nel terzo anno di crescita rapida. I viaggi sono raddoppiati, il sonno è ristretto, e le decisioni che chiedevano una riunione ora chiedono una settimana. Stanco, il CEO smette di invitare i due direttori che rallentano le cose con domande. Senza quelle domande un team commerciale sotto pressione trova un modo creativo di prenotare il fatturato in anticipo. Il trimestre sembra eccellente. Nessuno chiede come. Ogni passo era piccolo, e ogni passo è stato premiato.

Per questo lavoro i difetti come sistema. Riparare l’ego e ignorare l’esaurimento tiene raramente. Fissare limiti mentre nessuno può contraddirLa sopravvive raramente al primo trimestre duro. I sensori funzionano solo se sono tutti e tre accesi.

Argomenti

A favore

La ricerca sul deragliamento punta da quattro decenni nella stessa direzione. Il lavoro del CCL dal 1983 trovò che i leader deragliati fino al punto del fallimento erano visti come high potential.

A sfavore

L’obiezione più forte: questo tratta tratti normali di un lavoro esigente come patologia. Ogni CEO serio lavora a lungo, tiene viste ferme e a volte si muove in fretta senza processo pieno.

Dove mi colloco

Non cerco di limare il bordo di un leader. Il bordo è spesso il motivo per cui siede sulla poltrona. Ciò che faccio è mettere sensori intorno ai tre difetti presto, finché i numeri sono ancora buoni, ed esercitare le contro-discipline finché sono abitudini.

Provi questo

Questo mese costruisca un sensore per ciascun difetto. L’impostazione dura meno di un’ora, la lettura quattro settimane.

1. Ego. Scelga una consigliera o un consigliere che non dipende da Lei. Prenoti ora quattro sedute mensili. Dia una domanda che viene posta ogni volta: dove ho reso la sala più piccola?
2. Scorciatoie. Aggiunga un punto fisso nella review mensile di business: prenda il numero migliore del mese e chieda al titolare di spiegare esattamente come è stato raggiunto. Ringrazi per il dettaglio, qualunque cosa mostri.
3. Esaurimento. Registri sonno e calendario quattro settimane. Segni ogni decisione che ha rimandato e ogni riunione in cui è stato corto. Cerchi la sovrapposizione.
4. Prima di cominciare, scriva i limiti che quest’anno non oltrepasserà: un obiettivo, un via libera, una conversazione.
5. Dica a una persona vicina a Lei quale dei tre difetti ritiene più vivo, e chieda se è d’accordo.

Dove andare dopo

I difetti cominciano di solito come tentazioni, la spinta verso il comodo dopo una vittoria, che tratto in Le tentazioni dei leader di successo. Se un difetto resta, diventa qualcosa che la cultura copia, tema di Le trappole della leadership. Se il Suo difetto è soprattutto ciò che non può vedere, Rimuovere i punti ciechi della leadership è il compagno pratico.

Lo sport di élite mi ha insegnato che il recupero è allenamento, non una pausa da esso, e che il corridore che ignora la fatica fa l’errore che costa la corsa. Ne scrivo di più in Dallo sport di élite al consiglio. Se vuole un luogo riservato per mettere questi sensori, l’executive coaching è il luogo in cui succede questo lavoro, e il coaching di sviluppo personale copre le discipline più in profondità. Quando è pronto, prenoti un colloquio strategico di 30 minuti.

Domande che mi fanno

Quale dei tre difetti vede più spesso nei leader che coacha?

L’esaurimento è il punto di partenza più frequente, perché è quello di cui i leader sono più orgogliosi. Ego e scorciatoie seguono spesso. Un leader stanco ha meno autocontrollo, ascolta di meno e afferra più facilmente la via rapida. Se vedo tutti e tre insieme, comincio di solito da sonno e calendario, perché gli altri due sono più difficili da lavorare finché il serbatoio è vuoto.

Sta dicendo che devo dormire di più invece di lavorare più duro?

Dico che il sonno è parte del lavoro. Non sono un clinico, e se l’esaurimento sembra una questione di salute ha bisogno di aiuto qualificato, non di un coach. Per la maggior parte dei leader il tema è un calendario che tratta il recupero come opzionale. Chiedo una finestra protetta, misurata un mese, prima di parlare di qualsiasi altra cosa.

Come capisco se ho un difetto fatale o solo uno stile forte?

Cerchi la ricevuta. Uno stile forte può essere scomodo per le persone e produrre comunque fiducia, talento e risultati. Un difetto fatale è un pattern per cui qualcun altro sta già pagando: in silenzio, in workaround, in uscite. Se non trova nessuno che paga, può essere stile. Se ne trova diversi, è un difetto.

Il consiglio può aiutare, o è lavoro puramente personale?

Il consiglio può aiutare molto, se gli viene chiesto. Incoraggio i CEO a nominare al presidente il difetto su cui stanno lavorando e a concordare un segnale che il presidente osserva. Così il consiglio diventa un sensore invece di un pubblico. Rende anche più difficile nascondere il difetto quando i numeri sono buoni.

Fonti

Fonte in lingua inglese

1. Ten Fatal Flaws That Derail Leaders — Harvard Business Review, giugno 2009
2. Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment — Center for Creative Leadership, 16 febbraio 2020
3. Don’t Let Power Corrupt You — Harvard Business Review, ottobre 2016
4. Ethical Breakdowns — Harvard Business Review, aprile 2011
5. Sleep Well, Lead Better — Harvard Business Review, settembre 2018

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