Le tentazioni dei leader di successo: esaminare la vittoria prima che esamini Lei

Le conversazioni più dure che conduco arrivano raramente dopo un anno cattivo. Un anno cattivo tiene un leader curioso. Vuole sapere che cosa è andato storto, legge i dati, invita in sala le persone scomode.

Le conversazioni dure arrivano dopo un grande anno, quando il consiglio è soddisfatto, la stampa è amichevole e il leader di fronte a me ha smesso di chiedere perché.

Da dove viene

Jim Collins descrisse il pattern in How the Mighty Fall (2009). Studiò aziende un tempo grandi che caddero, e chiamò prima di cinque tappe l’hybris dal successo: le persone trattano il successo come un diritto e perdono di vista ciò che lo ha davvero prodotto. Due anni dopo Francesca Gino e Gary Pisano diedero all’idea evidenza di laboratorio e di campo su Harvard Business Review, partendo dal team Ducati di motociclismo, e nominarono tre ostacoli all’imparare dal successo: errore di attribuzione, eccessiva fiducia e il mancato chiedere perché. Ciò che è cambiato da allora non è la diagnosi. È che più leader accettano: una vittoria ha bisogno di un esame tanto quanto una sconfitta.

Fonte: Five Stages of Decline

Perché vincere spegne l’apprendimento

Francesca Gino e Gary Pisano hanno lavorato anni su questa domanda e hanno trovato tre ostacoli che viaggiano insieme.

Il primo è l’attribuzione. Quando abbiamo successo, attribuiamo talento e strategia al successo e diamo poco spazio a fattori ambientali e fortuna. Quando giudichiamo il successo altrui, facciamo il contrario. Il secondo è l’eccessiva fiducia. In uno dei loro studi, i manager invitati a ricordare un successo andavano a previsioni più ottimiste e a scommesse più grandi dei manager che ricordavano una sconfitta. Il terzo lo chiamano failure-to-ask-why syndrome: il successo non innesca l’indagine che innesca il fallimento, quindi nessuno rivede la teoria di come il business funziona davvero.

I tre guardrail, costruiti bene

L’asse su cui lavoro con i clienti nomina tre guardrail: controvoce rotante, controindicatori ed esami dopo la vittoria. Ciascuno suona ovvio. Ciascuno fallisce in modo prevedibile se viene inserito con negligenza.

Un esame dopo la vittoria

Gino e Pisano rimandano all’After-Action Review dell’esercito, che dopo ogni evento significativo, indipendentemente dal risultato, pone quattro domande: che cosa volevamo fare, che cosa è successo davvero, perché è successo, e che cosa facciamo la prossima volta? La disciplina sta nell’indipendente. La maggior parte delle aziende tiene la riunione solo dopo un fallimento.

Titolo di cui è orgoglioso	Controindicatore accanto	Che cosa prende presto
Crescita del fatturato	Quota di fatturato dai tre clienti più grandi	Crescita che in verità è concentrazione
Espansione dei margini	Spesa per capacità che pagheranno l’anno prossimo	Profitto preso in prestito dal futuro
Velocità di assunzione	Uscite pentite nei primi 90 giorni	Ritmo che ha sostituito il giudizio
Valore di engagement	Numero di decisioni invertite dopo la riunione	Accordo in sala, dissenso in corridoio
Assenso del consiglio	Domande che il consiglio non ha posto	Un pack che risponde solo a domande amichevoli

Come si vede la tentazione un martedì

Il Center for Creative Leadership studia il deragliamento dal 1983 e nomina la difficoltà ad adattarsi al cambiamento come causa più frequente. La spiegazione è scomoda: molti leader resistono al cambiamento perché i successi passati dicono loro che non ne hanno bisogno, e temono che il cambiamento possa portare al fallimento. È la tentazione descritta da fuori.

Da dentro raramente si sente come resistenza. Si sente come focus. Un pattern che vedo spesso è questo. Si immagini un CEO che ha appena chiuso l’anno migliore nella storia dell’azienda. Il martedì la riunione di strategia dura un’ora in meno del previsto, perché «sappiamo che cosa funziona». L’unico membro del consiglio che chiede la seconda colonna dell’esame riceve una risposta cortese e nessun follow-up. Il nuovo mercato che avrebbe reso di nuovo principianti il team viene rimandato all’anno prossimo. Nessuno ha preso una decisione cattiva. Hanno semplicemente smesso di prenderne di nuove.

• Le riunioni di strategia dopo un trimestre buono diventano più corte, non più lunghe.
• La frase «questo lo sappiamo già» chiude una discussione più di una volta a settimana.
• La persona che il mese scorso ha alzato un dubbio da allora non ne ha alzato altri.
• Il piano per l’anno prossimo è il piano di quest’anno con numeri più grandi.
• Sa spiegare che cosa ha fatto, ma non perché ha funzionato.

Argomenti

A favore

L’evidenza che il successo spegne l’apprendimento non è un singolo studio. Gino e Pisano trovarono il pattern nel motorsport, nell’intrattenimento, nel pharma e nel software, sul campo e in laboratorio.

A sfavore

L’obiezione più forte: così i coach si creano lavoro. I numeri sono buoni, il team è stanco, e l’ultima cosa di cui ha bisogno è qualcuno che interroghi il loro successo.

Dove mi colloco

Non chiedo ai leader di festeggiare di meno. Chiedo di sequenziare: prima festeggiare, poi esaminare entro due settimane, poi decidere che cosa scalare. Nel percorso in 7 passi di Impactful Leadership sta su tre passi.

Provi questo

Nelle prossime due settimane, guidi un esame di 45 minuti dopo la vittoria sul Suo successo più recente.

1. Nomini la vittoria in una frase e i tre numeri che la provano.
2. Chieda: che cosa di questo era capacità, che cosa contesto, che cosa fortuna?
3. Metta una controvoce rotante sulla prossima decisione che questa vittoria giustifica.
4. Metta accanto al numero da titolo un controindicatore.
5. Scriva una cosa che ferma per ciò che ha imparato, e lo dica al team.

Dove andare dopo

La tentazione è il primo gradino di una sequenza. Senza supervisione indurisce in un pattern per cui pagano altri, che tratto in I difetti fatali dei leader, e infine in una cultura che lo copia, tema di Le trappole della leadership. Se la tentazione che riconosce è soprattutto ciò che non può vedere, I punti ciechi più comuni della leadership è la lettura più vicina.

Il parallelo della corsa per me non è decorazione. Lo sport tiene un tabellone onesto e punisce un team che smette di leggere i propri dati. Ne scrivo in Dallo sport di élite al consiglio e in Cosa lo sport di élite mi ha insegnato sulla performance in consiglio. Se vuole una sala che possa esaminare con Lei l’ultima vittoria, l’executive coaching è il luogo in cui succede questo lavoro, e può prenotare un colloquio strategico di 30 minuti quando è pronto.

Domande che mi fanno

Vuol dire soltanto che non devo festeggiare?

No. Festeggi per davvero. Poi, entro due settimane, guidi lo stesso esame che guiderebbe dopo una sconfitta. Voglio che il team goda la vittoria e la capisca. Sono compiti diversi, e il secondo protegge l’anno successivo. Brindare ed esaminare possono stare nello stesso mese, senza che uno rovini l’altro.

Come guido una controvoce senza che diventi teatro?

La ruoti, dia un brief concreto e ringrazi la persona in sala quando atterra un punto che cambia qualcosa. Se il ruolo va sempre allo stesso dissenziente, le persone smettono di ascoltare. Se la sfida non cambia mai una decisione, il ruolo diventa decorazione. Chiedo un test a riunione: che cosa dovrebbe essere vero perché questo fallisca?

Che cos’è un controindicatore?

È il numero che si muoverebbe per primo se la Sua metrica preferita La mentisse. La crescita del fatturato sta accanto alla concentrazione clienti. La velocità di assunzione sta accanto al turnover pentito nei primi 90 giorni. Chiedo ai leader di mettere accanto a ogni numero da titolo nel board pack uno che fa da controesame, così la buona notizia arriva sempre con la propria verifica.

In che cosa una tentazione differisce da un difetto fatale?

Una tentazione è la spinta dopo una vittoria. È normale, prevedibile e conveniente da correggere presto. Un difetto fatale è ciò che succede se continua a cedere finché altri pagano per il pattern. Le tentazioni le lavoro con guardrail. I difetti li lavoro con sensori, testimoni e un altro comportamento a una data.

Fonti

Fonte in lingua inglese

1. Why Leaders Don’t Learn from Success — Harvard Business Review, aprile 2011
2. Five Stages of Decline — Jim Collins (How the Mighty Fall), 2009
3. Ego Is the Enemy of Good Leadership — Harvard Business Review, 6 novembre 2018
4. Performing a Project Premortem — Harvard Business Review, settembre 2007
5. Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment — Center for Creative Leadership, 16 febbraio 2020

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