Costruire team ad alta prestazione: sicurezza e chiarezza come ritmo settimanale

La maggior parte dei CEO con cui lavoro sa nominare il momento in cui il proprio team ha smesso di sentirsi un team. Di solito intorno a un passo di crescita. Dieci persone che sistemavano le cose a pranzo diventano quaranta, poi centocinquanta. Il tavolo di direzione si riempie di individui forti, ciascuno che guida bene una funzione. I numeri stanno.

Eppure le decisioni durano di più, i problemi emergono tardi, e l’energia dei primi anni è andata da qualche parte.

Costruire team ad alta prestazione significa: non vengono assemblati, vengono guidati. La sicurezza psicologica e le attese chiare sono il pavimento. Sopra, la prestazione scala solo quando tre ritmi si ripetono ogni settimana: feedback aperto, un tabellone condiviso e il riconoscimento visibile del progresso. Salti il ritmo, e il pavimento erode mentre l’azienda cresce.

Da dove viene

J. Richard Hackman cominciò a studiare i team negli anni Settanta, e concluse: ciò che conta di più non sono le personalità in sala, ma se il team ha una direzione convincente, una struttura forte e un contesto di sostegno. Nel 1993 Jon Katzenbach e Douglas Smith in The Wisdom of Teams separarono i team veri dai gruppi di lavoro e descrissero il più raro team ad alta prestazione. Nel 1999 Amy Edmondson introdusse la sicurezza psicologica di team. Il Project Aristotle di Google, pubblicato per la prima volta nel 2015, mise la sicurezza in cima a cinque dinamiche di team. Nel 2016 Martine Haas e Mark Mortensen aggiunsero una quarta condizione alle tre di Hackman, un mindset condiviso, per team più dispersi e digitali.

Fonte: The Secrets of Great Teamwork

Il pavimento: sicurezza e chiarezza

L’area di focus comprime l’idea in una riga: sicurezza psicologica più chiarezza estrema dà throughput. Lo ritengo in gran parte vero, e l’evidenza dietro ciascuna metà è solida.

Sulla sicurezza: lo studio originale di Amy Edmondson su 51 team di lavoro in un’azienda manifatturiera trovò che la sicurezza psicologica di team era associata al comportamento di apprendimento, e che il comportamento di apprendimento mediava tra sicurezza e prestazione. Il meccanismo è la parte importante. La sicurezza non migliora la prestazione in modo diretto. Lascia che un team impari: fare domande, ammettere errori, sollevare i problemi presto. L’apprendimento è ciò che migliora la prestazione.

Il Project Aristotle di Google studiò 180 team e trovò che contava di meno chi stava nel team, e di più come il team lavorava insieme, con la sicurezza psicologica prima e struttura e chiarezza al terzo posto. Google riferì anche che le persone in team con una cultura di team più forte venivano valutate dagli executive come efficaci con il doppio di frequenza. Parecchie cose che ci si aspetterebbe — dimensione del team, seniority, prestazione individuale dei membri — in quello studio non erano connesse in modo significativo all’efficacia.

Il ritmo: tre loop settimanali

La maggior parte dei team di direzione si ferma qui. Fanno un workshop sulla sicurezza, si accordano sugli obiettivi e assumono che il lavoro sia fatto. Sei mesi dopo le vecchie abitudini sono tornate. L’area di focus chiede qualcosa di più duraturo: loop di feedback aperti, tabelloni condivisi e ritmi di celebrazione, così che l’eccellenza scali con l’organico. Li tratto come tre loop che corrono ogni settimana.

Loop	Forma settimanale	Che cosa protegge	Come fallisce
Feedback aperto	Dieci minuti alla fine della riunione: che cosa ha aiutato, che cosa stava in mezzo, un cambiamento	La sicurezza, perché i problemi emergono mentre sono economici	Diventa un rito in cui tutti dicono che è andata bene
Tabellone condiviso	Cinque-sette misure, ciascuna con una titolare o un owner, verificate in minuti	La chiarezza, perché tutti vedono lo stesso quadro	Cresce a quaranta righe e diventa una riunione di reporting
Progresso visibile	Ogni leader nomina un pezzo di progresso reale su lavoro significativo	La motivazione, perché le persone vedono il lavoro muoversi	Diventa lode generica, o cade quando la settimana è piena

Perché il ritmo conta di più con la crescita

A dieci persone un team ottiene sicurezza e chiarezza quasi gratis. Tutti vedono tutto. A centocinquanta nulla è visibile da sé. Il team di direzione diventa il posto in cui la cultura viene modellata o persa, perché ogni leader copia ciò che accade al tavolo in alto nel proprio team.

Per questo il ritmo mi conta più di qualsiasi intervento singolo. Un ritmo può essere copiato. Se il team di direzione chiude ogni riunione con feedback aperto, verifica un tabellone condiviso e nomina progresso reale ogni settimana, i suoi leader possono guidare gli stessi tre loop con i propri team. Così uno standard scala con l’organico. Un workshop non può.

Argomenti

A favore

Il lavoro di Edmondson mostra che la sicurezza consente l’apprendimento, che guida la prestazione. La ricerca di Google trovò che come un team lavora conta più di chi ci sta. La tradizione di Hackman dice che le condizioni intorno a un team contano più delle sue personalità. Amabile e Kramer mostrano che il progresso reso visibile è un motivatore forte che la maggior parte dei manager sottovaluta. Insieme: l’alta prestazione è di solito progettata, non assunta. Un ritmo settimanale è il modo più semplice che conosco per tenere vivo questo design.

A sfavore

La prima obiezione: è troppo procedurale. I grandi team verrebbero da grandi persone e da una missione, non da review di dieci minuti. La seconda: l’evidenza è più stretta di quanto sembri — Edmondson in un’azienda manifatturiera, Project Aristotle in Google, Gallup sugli occupati in generale. La terza: alcuni team hanno bisogno di meno sicurezza e di più pressione.

Dove mi colloco

Sono d’accordo che l’evidenza non sia specifica per i team executive, e non pretenderei che un ritmo salvi un team con le persone sbagliate. Chi siede al tavolo conta ancora. Ma quando le persone sono in gran parte giuste, molti più team si bloccano per mancanza di ritmo che per mancanza di talento. Il ritmo è leggero: circa venti minuti a settimana. Se diventa burocrazia, viene fatto male, e la riparazione è tagliarlo indietro, non lasciarlo cadere. Nel percorso in 7 passi è il passo quattro, Influence, e il passo sei, Impact. Il passo sette, Results, codifica il ritmo così che il livello successivo possa guidarlo. È di solito il lavoro di coaching per team dirigenziali.

Provi questo

Lo guidi per sei settimane con il Suo team di direzione.

1. Si accordi sul pavimento. Ogni leader valuti in privato da uno a cinque quanto è sicuro sollevare un problema, e quanto è chiaro il vincere di questo trimestre. Condivida lo spread, non i nomi.
2. Costruisca il tabellone. Cinque-sette misure condivise, ciascuna con una titolare. Nessuna misura appartiene a una sola funzione.
3. Aggiunga la chiusura. Dieci minuti: che cosa ha aiutato, che cosa stava in mezzo, un cambiamento. Il CEO parla per ultimo.
4. Nomini il progresso. Ogni settimana un pezzo specifico, in una frase.
5. Rivaluti alla settimana sei. Ripeta la valutazione privata.

Dove andare dopo

Il ritmo funziona solo su valori che il team tiene davvero — il tema di I valori fondamentali delle squadre vincenti — e un atteggiamento che può spiegare un contraccolpo senza perdere cuore, in L’atteggiamento: che differenza fa?. Chi rompe e chi crea lo slancio guarda le stesse abitudini settimanali dall’angolo del cambiamento.

Nel ciclismo un team che corre bene insieme lo fa attraverso centinaia di piccole abitudini ripetute, non attraverso una grande corsa. Scrivo su questa traduzione in Dallo sport di élite al consiglio. Se vuole impostare questo ritmo con il Suo team di direzione, prenoti un colloquio strategico di 30 minuti.

Domande che mi fanno

Che cosa distingue un team ad alta prestazione da un team buono?

Un team buono fa il lavoro. Un team ad alta prestazione diventa migliore nel lavoro mentre lo fa, perché sente i problemi presto, si accorda su come appare il vincere e nota il progresso. La differenza è raramente il talento. È se il team guida un ritmo che trasforma errori e piccole vittorie in apprendimento ogni settimana, invece che una volta l’anno all’offsite.

Come costruisco sicurezza psicologica senza abbassare gli standard?

Li tratto come due manopole separate. La sicurezza riguarda se le persone possono sollevare un problema o un errore senza pagarlo socialmente. Gli standard riguardano che cosa ci aspettiamo. I team a prestazione più alta che vedo hanno entrambi alti, e la combinazione rende il feedback aperto utile invece che doloroso. Abbassare gli standard per sentirsi sicuri Le dà un team comodo che non consegna.

Quanto spesso un team senior dovrebbe rivedere il proprio tabellone?

Ogni settimana per i pochi indicatori anticipatori, ogni mese per quelli ritardati. Lo sguardo settimanale dovrebbe durare minuti, non un’ora. Se il tabellone ha bisogno di una seduta lunga per spiegarsi, ha troppe righe. Cinque-sette misure, possedute da persone nominate, visibili a tutti al tavolo, bastano di solito a tenere la conversazione sul lavoro.

Festeggiare le vittorie non è un po’ morbido per un team executive?

No, se festeggia la cosa giusta. Non chiedo feste. Chiedo a un team di nominare, in breve e in concreto, il progresso su lavoro significativo di quella settimana. La ricerca sulle piccole vittorie suggerisce che il progresso è uno dei motivatori più forti, e la maggior parte dei manager lo sottovaluta. Cinque minuti di questo non sono morbidi. Sono carburante.

Fonti

Fonte in lingua inglese

1. Understand team effectiveness (Project Aristotle) — Google re:Work, 2015
2. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams — Administrative Science Quarterly (ERIC record), giugno 1999
3. The Secrets of Great Teamwork — Harvard Business Review (Martine Haas and Mark Mortensen), giugno 2016
4. The Power of Small Wins — Harvard Business Review (Teresa M. Amabile and Steven J. Kramer), maggio 2011
5. How Effective Feedback Fuels Performance — Gallup, 1 gennaio 2022

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