Fatale gebreken van leiders: ego, shortcuts en uitputting, vroeg gevangen

Als een senior carrière vroeg eindigt, is de aangeboden uitleg meestal strategisch. De markt is gedraaid, de raad heeft het geduld verloren, de transformatie is stilgevallen. Soms klopt dat. Vaker, als ik precies kijk, was de strategie niet het probleem. De leider was het.

Niet intelligentie of drive, maar een patroon dat jaren onder de dekmantel van goede resultaten is gegroeid.

Ik zie drie van deze patronen vaker dan alle andere: ego, shortcuts en uitputting. In het begin lijken zij zelden gevaarlijk. Ego lijkt op overtuiging. Shortcuts lijken op tempo. Uitputting lijkt op commitment. Succes beloont alle drie, precies daarom worden zij fataal.

Mijn stelling is eenvoudig. De meeste senior carrières eindigen niet aan ontbrekend talent, maar aan één van deze drie gebreken, en elk heeft een vroeg signaal waarop u een sensor kunt leggen. De tegendisciplines – raad, grenzen en slaap – moeten geoefend worden voordat u ze nodig hebt, omdat u, als u ze nodig hebt, de laatste zult zijn die het kan zien.

Het overkoepelende hoofdstuk, Waarom succesvolle leiders stilvallen, gaat de bredere lijst van gebreken door die ik in de stoel tegenkom. Hier vernauw ik tot de drie die onder de meeste daarvan zitten, en tot wat u met elk écht doet.

Waar dit vandaan komt

Het moderne onderzoek waarom capabele leiders falen, begon aan het Center for Creative Leadership. In 1983 publiceerden Morgan McCall en Michael Lombardo Off the Track en vergeleken leiders die verder stegen met wie na het bereiken van general-manager-niveau werden ontslagen, teruggezet of geblokkeerd. Hun bevinding: de ontspoorden waren tot de val als high potentials gezien; de gebreken waren er, maar door resultaten bedekt. Het CCL heeft dit werk verder verfijnd, en in 2009 voegden Jack Zenger en Joseph Folkman 360-gradendata op grote schaal toe. Wat is veranderd, is de schaal: 360-gradendata tonen dezelfde patronen nu over duizenden leiders, niet tientallen.

Bron: Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment

Waarom gebreken in goede jaren verborgen blijven

Jack Zenger en Joseph Folkman (bron in het Engels) openden hun studie van falende leiders met een zin waar ik vaak naar terugkeer: slechte leiding in goede tijden kan verborgen blijven, maar slechte leiding in slechte tijden is een recept voor ramp. Zij verzamelden 360-gradenfeedback over meer dan 450 Fortune-500-leiders, keken naar de 31 die in de volgende drie jaar werden ontslagen, en vergeleken hen met de minst werkzame 10 % van meer dan 11.000 leiders. Elke slechte leider had minstens één fataal gebrek. De meesten hadden er meerdere.

Het Center for Creative Leadership (bron in het Engels) voegt het deel toe dat een succesvolle leider het meest zou moeten verontrusten. Ontsporing is voor collega’s vaak hoog voorspelbaar, maar kan de leider verrassen, die het probleem meestal niet ziet of niet wil aanpakken. Veel high performers redden het een tijdje hun blinde vlekken te negeren zolang zij hun doelen halen.

Dat is het mechanisme. Resultaten kopen stilte. Stilte laat het gebrek groeien. Het gebrek kost uiteindelijk resultaten, en tot dan heeft de stilte zo lang gehouden dat iedereen verrast is – behalve de mensen die ervoor hebben betaald. Daarom begint een gebrek zo vaak als één van de verleidingen van succesvolle leiders, en daarom overleeft het de jaarlijkse 360: ik heb apart geschreven waarom feedback kan falen als het laat, generiek of op identiteit mikt.

De drie gebreken en hun sensoren

Een sensor is alles dat u van het gebrek vertelt voordat de schade in het board-pack zichtbaar is. Hij moet buiten u liggen, regelmatig en concreet. Goede bedoelingen zijn geen sensor.

Lees de tabel dwars, niet naar beneden. Het gebrek benoemen is minder nuttig dan het signaal, omdat het signaal is wat anderen op een dinsdag kunnen zien.

Ego

Dacher Keltner (bron in het Engels) heeft macht twee decennia onderzocht en beschrijft wat hij een paradox noemt. Mensen winnen macht meestal door empathie, samenwerking, openheid, rechtvaardigheid en delen. Voelen zij zich eenmaal machtig, beginnen die kwaliteiten te vervagen, en machtigen worden eerder dan anderen onbeleefd, egoïstisch en onethisch. Zijn remedie begint bij bewustzijn – de gevoelens merken die met een opgang komen, en waarschuwingssignalen in het eigen gedrag zoeken – en zet zich voort in dagelijkse praktijk van empathie, dankbaarheid en gulheid.

Hoe de drie elkaar versterken

De gebreken komen zelden alleen. Een patroon dat ik vaak zie, loopt zo. Stel u een CEO voor in het derde jaar van snelle groei. De reizen zijn verdubbeld, de slaap is gekrompen, en beslissingen die een sessie nodig hadden, hebben nu een week nodig. Vermoeid houdt de CEO op de twee directeuren uit te nodigen die dingen met vragen vertragen. Zonder die vragen vindt een verkoopteam onder druk een creatieve weg om omzet vroeg te boeken. Het kwartaal ziet er uitstekend uit. Niemand vraagt hoe. Elke stap was klein, en elke stap werd beloond.

Daarom bewerk ik de gebreken als systeem. Ego herstellen en uitputting negeren houdt zelden. Grenzen zetten terwijl niemand u mag weerspreken, overleeft zelden het eerste harde kwartaal. De sensoren werken alleen als alle drie aan staan.

Argumenten

Het voor

Het onderzoek naar ontsporing wijst sinds vier decennia dezelfde kant op. Het werk van het CCL sinds 1983 vond dat ontspoorde leiders tot het punt van falen als high potentials werden gezien.

Het tegen

Het sterkste bezwaar: dit behandelt normale kenmerken van een veeleisende baan als pathologie. Elke ernstige CEO werkt lang, houdt vaste visies en beweegt zich soms snel zonder volledig proces.

Waar ik sta

Ik probeer de kant van een leider niet af te slijpen. De kant is vaak de reden waarom hij in de stoel zit. Wat ik doe, is sensoren om de drie gebreken vroeg zetten, zolang de cijfers nog goed zijn, en de tegendisciplines oefenen tot zij gewoonten zijn.

Probeer dit

Bouw deze maand één sensor voor elk gebrek. Het opzetten duurt minder dan een uur, het lezen vier weken.

1. Ego. Kies een adviseur die niet van u afhangt. Boek nu vier maandelijkse sessies. Geef één vraag die elke keer wordt gesteld: waar heb ik de kamer kleiner gemaakt?
2. Shortcuts. Voeg een staand punt toe in uw maandelijkse businessreview: neem het beste cijfer van de maand en vraag de verantwoordelijke precies uit te leggen hoe het is bereikt. Dank voor het detail, wat het ook toont.
3. Uitputting. Log slaap en agenda vier weken. Markeer elke beslissing die u hebt uitgesteld, en elke sessie waarin u kortaf was. Zoek de overlap.
4. Schrijf, voordat u begint, de grenzen op die u dit jaar niet overschrijdt: één doel, één vrijgave, één gesprek.
5. Zeg één mens dicht bij u welk van de drie gebreken u voor het levendst houdt, en vraag of zij instemmen.

Waarheen daarna

Gebreken beginnen meestal als verleidingen, de trekkracht naar gemak na een zege, die ik in verleidingen van succesvolle leiders behandel. Blijft een gebrek staan, wordt het iets dat de cultuur kopieert, het thema van valkuilen van leiderschap. Is uw gebrek vooral wat u niet kunt zien, is blinde vlekken in leiderschap wegnemen de praktische begeleider.

Elitesport heeft mij geleerd dat herstel training is, geen pauze ervan, en dat de renner die vermoeidheid negeert, de fout maakt die de race kost. Ik schrijf daar meer over onder van elitesport naar bestuur. Wilt u een vertrouwelijke plek om deze sensoren te zetten, is Executive Coaching de plek waar dit werk gebeurt, en coaching voor persoonlijke ontwikkeling dekt de disciplines dieper. Als u gereed bent, boek een 30-minutenstrategiegesprek.

Vragen die mij gesteld worden

Welk van de drie gebreken ziet u bij de leiders die u coacht het vaakst?

Uitputting is het meest voorkomende startpunt, omdat het degene is waarop leiders het trotsst zijn. Ego en shortcuts volgen vaak. Een vermoeide leider heeft minder zelfbeheersing, luistert minder en grijpt eerder naar de snelle weg. Zie ik alle drie samen, begin ik meestal bij slaap en agenda, omdat de andere twee zwaarder te bewerken zijn zolang de tank leeg is.

Zegt u dat ik meer moet slapen in plaats van harder te werken?

Ik zeg dat slaap deel van het werk is. Ik ben geen clinicus, en lijkt uitputting op een gezondheidsvraag, hebt u gekwalificeerde hulp nodig, geen coach. Voor de meeste leiders is het thema een agenda die herstel als optioneel behandelt. Ik vraag om een beschermd venster, een maand gemeten, voordat we over iets anders spreken.

Waaraan herken ik of ik een fataal gebrek heb of alleen een sterke stijl?

Zoek de bon. Een sterke stijl kan voor mensen ongemakkelijk zijn en toch vertrouwen, talent en resultaten voortbrengen. Een fataal gebrek is een patroon waarvoor al iemand anders betaalt: in stilte, in workarounds, in vertrekken. Vindt u niemand die betaalt, mag het stijl zijn. Vindt u er meerdere, is het een gebrek.

Kan de raad daarbij helpen, of is dit puur persoonlijk werk?

De raad kan zeer helpen als hij wordt gevraagd. Ik moedig CEO’s aan het gebrek waaraan zij werken aan de voorzitter te noemen en een signaal af te spreken dat de voorzitter observeert. Dat maakt van de raad een sensor in plaats van een publiek. Het maakt het gebrek ook zwaarder te verbergen als de cijfers goed zijn.

Bronnen

Engelstalige bron

1. Ten Fatal Flaws That Derail Leaders — Harvard Business Review, juni 2009
2. Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment — Center for Creative Leadership, 16 februari 2020
3. Don’t Let Power Corrupt You — Harvard Business Review, oktober 2016
4. Ethical Breakdowns — Harvard Business Review, april 2011
5. Sleep Well, Lead Better — Harvard Business Review, september 2018

Ga dieper in de gids · Redactionele normen