La serie in 30 parti · Parte 5 di 30
Rimuovere i punti ciechi della leadership: loop settimanale, test piccolo, tabellone
Il momento più costoso nel lavoro sui punti ciechi si sente come un successo. Il feedback è atterrato. Il leader ha visto il pattern, lo ha nominato in una frase e ha ringraziato tutti per l’onestà. Poi il trimestre si riempie, e sei settimane dopo il vecchio gesto è di nuovo nella stessa riunione.
L’insight senza azione è trivia. Vedere un punto cieco è necessario. Non toglie nulla. L’abitudine che lo ha costruito è stata provata per anni. Un singolo momento di chiarezza non le è all’altezza.
Rimuovere i punti ciechi della leadership significa: fare dell’insight un loop settimanale. Un piccolo test di comportamento come regola se-allora, una breve domanda alle stesse poche colleghe, un tabellone che il team vede. Almeno dodici settimane. Altrimenti ha una bella storia sul Suo punto cieco — e lo stesso punto cieco.
Questo contributo approfondisce l’ultimo passo nel capitolo I punti ciechi della leadership. Presuppone che abbia già definito il Suo punto cieco come una frase e, idealmente, lo abbia confrontato con i punti ciechi più comuni della leadership.
Da dove viene
Nel 1996 Avraham Kluger e Angelo DeNisi pubblicarono una meta-analisi della ricerca sul feedback fino all’inizio del XX secolo. Su 607 effect size il feedback migliorava in media la prestazione, ma più di un terzo degli interventi la peggiorava, e il feedback aiutava meno quanto più attirava l’attenzione sul sé invece che sul compito. Otto anni dopo Marshall Goldsmith e Howard Morgan riferirono sullo sviluppo della leadership in otto grandi aziende e trovarono una variabile che contava più del tipo di programma o del coach: se i leader tornavano dai colleghi e facevano follow-up. Insieme i due risultati spiegano perché la rimozione è un loop, non un evento.
Perché l’insight da solo non toglie nulla
La meta-analisi di Kluger e DeNisi su 607 effect size trovò: il feedback migliorava in media la prestazione, ma più di un terzo degli interventi di feedback la abbassava. Quanto più il feedback spostava l’attenzione dal compito al sé, tanto meno era efficace. Una conversazione che finisce con è così che è Lei produce difesa. Una che finisce con questa è la prossima riunione, e questo è il gesto produce cambiamento.
Poi conta ciò che segue. Goldsmith e Morgan valutarono lo sviluppo della leadership in otto grandi aziende, con più di 86.000 risposte a mini-survey per 11.480 manager. Una variabile spiccava: se i leader discutevano le priorità di miglioramento con i colleghi e facevano follow-up con regolarità. Chi lo faceva mostrava un miglioramento netto, valutato dai colleghi. Chi non lo faceva mostrava un miglioramento poco oltre il caso — con o senza coach, indipendentemente dal programma.
Il loop settimanale
Cinque passi. Il primo una volta. Gli altri quattro ogni settimana.
- Nominare. Un punto cieco, una frase.
- Testare. Un piccolo comportamento come regola se-allora, in riunioni vive.
- Chiedere. Una breve domanda alle stesse tre-cinque colleghe a fine settimana.
- Contare. Un numero che si muove quando il comportamento cambia.
- Adattare. Tenere il test, restringerlo o cambiarlo, poi da capo.
Scrivere il test come regola se-allora
La meta-analisi di Peter Gollwitzer e Paschal Sheeran sulle implementation intentions trovò su 94 test indipendenti un effetto positivo di forza media-grande sul raggiungimento degli obiettivi (d = 0,65). Il formato: Se si verifica la situazione Y, allora faccio X.
- Se in una seduta di consiglio viene proposto un numero, chiedo a Finance che cosa lo renderebbe sbagliato, prima di acconsentire.
- Se qualcuno mi porta un problema, chiedo che cosa farebbe, prima di dire qualcosa.
- Se sento l’impulso di chiudere la discussione, chiedo se qualcuno non ha ancora parlato.
Queste regole non dicono ascolti meglio. Nominano un momento che riconosce e un’azione sotto il minuto.
Chiedere ogni settimana alle stesse poche persone
Una domanda a fine settimana allo stesso piccolo gruppo. Varianti di: Su una scala da uno a cinque, quante volte mi ha visto questa settimana fare il nuovo comportamento, e che cosa potrei fare meglio la settimana prossima?
Due regole. Tenere il gruppo stabile. Ringraziare, nient’altro. Se spiega o si difende, le risposte della settimana dopo saranno più cortesi e meno utili.
Gallup trovò: l’80 % degli occupati che dicono di aver ricevuto un feedback significativo nella settimana precedente è pienamente engaged. Settimanale è abbastanza vicino al comportamento da ricordarlo. Trimestrale è una lezione di storia. Così guido il Trusted Feedback Loop, un circuito di feedback su base di fiducia: piccolo cerchio interno, domanda fissa, un comportamento da avviare o fermare, una data per un nuovo sguardo.
| Punto cieco | Test se-allora | Domanda settimanale | Misura |
|---|---|---|---|
| La fiducia ribalta in sovraimpegno | Se arriva un numero, chiedere a Finance che cosa lo renderebbe sbagliato | Quante volte ho verificato prima di vincolarmi? | Impegni poi rivisti |
| Ascolto selettivo | Se qualcuno nomina un rischio, riassumere prima | Si è sentito ascoltato quando ha dissentito? | Punti che mi vengono ripetuti |
| Lealtà di silo | Se un punto attraversa le funzioni, prima la vista aziendale | Ho messo l’azienda prima questa settimana? | Decisioni interfunzionali riaperte |
| Sindrome dell’eroe | Se atterra un problema, chiedere che cosa farebbero | Ho restituito ciò che era Suo? | Escalation che mi raggiungono |
| Armonia prima della verità | Se la riunione inizia, aprire con ciò che potrebbe farci deragliare | Era sicuro portare cattive notizie? | Giorni tra l’emergere di un rischio e il raggiungermi |
Pianificare dodici settimane e contare sullo scivolamento
Phillippa Lally e colleghe trovarono: il tempo fino al 95 % della massima automaticità andava da 18 a 254 giorni. Valeva per abitudini semplici di cibo, bevande o movimento, ogni giorno nello stesso contesto. Un comportamento di leadership in una riunione sotto pressione è improbabile che sia più veloce.
Lo stesso studio: un’occasione persa di eseguire il comportamento non comprometteva in modo sostanziale il processo di abitudine. I leader senior trattano spesso una riunione cattiva come prova che il cambiamento è fallito. Non lo è. Annotare, guidare la regola nella riunione successiva, continuare a contare.
Argomenti
A favore
Il loop colpisce i due motivi per cui il lavoro sui punti ciechi di solito fallisce. Kluger e DeNisi: il feedback può andare storto se deriva verso il sé; il test se-allora tiene l’attenzione su momento e azione. Goldsmith e Morgan: il miglioramento dipende dal follow-up; la domanda settimanale lo costruisce nel calendario. Il tabellone rende visibile il cambiamento alle persone la cui esperienza vuole cambiare.
A sfavore
I punteggi settimanali possono sembrare meccanici. C’è il rischio di inseguire il numero invece del cambiamento — per esempio evitare le escalation rendendosi irraggiungibile, invece di costruire ownership. Alcuni punti ciechi non sono comportamentali: esaurimento, struttura di team rotta, un consiglio che premia la cosa sbagliata. In una crisi vera un programma di dodici settimane non è la priorità.
Dove mi colloco
Nessuna delle obiezioni cambia la mia vista: la rimozione ha bisogno di un loop. Tenere il loop piccolo e controllare il numero contro i commenti settimanali. Trattare le cause strutturali in modo strutturale. Nella crisi prima stabilizzare, poi ripartire la settimana dopo.
È il cuore del passo 5, Improvement, nel percorso in 7 passi. Il passo 6, Impact, aggiunge il tabellone. Se il lavoro è personale invece che organizzativo, lo guido di solito attraverso il coaching di sviluppo personale.
Provi questo
Un piano di dodici settimane per un punto cieco.
- Settimana 0: impostare. Una frase. Una regola se-allora. Tre-cinque colleghe a cui dice su che cosa sta lavorando.
- Settimana 0: scegliere il numero. Una misura, baseline delle ultime due settimane se possibile.
- Settimane 1–12: guidare il loop. Il venerdì la stessa domanda alle stesse persone.
- Ogni quarta settimana: adattare. Se nulla si muove, restringere regola o misura.
- Settimana 12: review. Se il vecchio gesto compare ancora, e quando.
Dove andare dopo
Se non è ancora sicuro su quale punto cieco sta lavorando: torni a Definire i punti ciechi della leadership. Se il loop ha bisogno di dati migliori su come arriva, Consapevolezza di sé e del team imposta una lettura regolare. Se il cambiamento tocca le regole con cui guida, Leadership dall’interno verso l’esterno mostra come scriverle.
Se vuole qualcuno che tenga le dodici settimane, prenoti un colloquio strategico di 30 minuti.
Domande che mi fanno
Quanto ci vuole perché un punto cieco sia davvero via?
Non prometto una data, e sto attento a chi lo fa. La ricerca sulla formazione delle abitudini mostra una forbice molto ampia, da poche settimane a gran parte di un anno. Pianifico dodici settimane di loop settimanale prima di giudicare, e mi aspetto che il vecchio pattern sotto pressione torni anche dopo. Via significa di solito preso presto, non mai più visto.
A chi chiedere un feedback settimanale?
Da tre a cinque persone che vedono il pattern in azione, idealmente su più livelli: un peer, un riporto diretto e qualcuno che siede nella Sua riunione ricorrente più importante. Tenga le stesse persone per tutto il percorso, così le risposte sono confrontabili da una settimana all’altra. Dica loro su che cosa sta lavorando. Il feedback su un obiettivo segreto produce risposte vaghe.
E se il numero sul tabellone non si muove?
Allora è sbagliato il test, non Lei. Controlli tre cose. Il grilletto è davvero arrivato questa settimana? La regola se-allora è scattata quando è arrivato? La misura è abbastanza vicina al comportamento da muoversi? Di solito la regola è troppo vaga o la misura è troppo lontana. Restringa uno dei due e guidi altre due settimane prima di trarre conclusioni.
Il team deve sapere su che cosa sto lavorando?
Sì, almeno le persone nel loop, e di solito anche il team di direzione più ampio. Dirglielo rende visibile il tabellone e dà loro il permesso di nominare in sala il vecchio gesto. Mostra anche che Lei tiene lo stesso standard che chiede a loro, il che rende più facile il resto del lavoro di feedback.
Fonti
Fonte in lingua inglese
- Leadership Is a Contact Sport: The “Follow-up Factor” in Management Development — strategy+business, 25 agosto 2004
- The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory — Psychological Bulletin (Hebrew University of Jerusalem research portal), marzo 1996
- Implementation Intentions and Goal Achievement: A Meta-analysis of Effects and Processes (archived) — Advances in Experimental Social Psychology, 2006
- How are habits formed: Modelling habit formation in the real world (archived) — European Journal of Social Psychology, 16 luglio 2009
- How Effective Feedback Fuels Performance — Gallup, 1 gennaio 2022