Crear lealtad en la organización: un camino, un gracias y una parte

La mayoría de los CEOs que encuentro dicen querer lealtad. Cuando pregunto qué hacen para ganarla, la respuesta es a menudo una prima de retención, un cartel de valores o un paquete de beneficios más generoso.

Cada uno de esos tiene un sitio. Ninguno es lealtad. Son alquiler. Y las personas pagadas en alquiler se comportan como inquilinos: sostienen el lugar bastante bien, y se van cuando llega una mejor oferta.

Las personas que se quedaron en las temporadas duras rara vez eran las mejor pagadas. Eran las que podían ver adónde iban, que sentían que el trabajo que hacían era notado por las personas a su alrededor, y que sabían que compartirían lo que ayudaban a construir. Cuando faltaba una de esas tres, incluso los bien pagados empezaban a mirar a otra parte.

Así que aquí va la tesis. Crear lealtad en su organización no se hace con primas de retención. Se construye de tres cosas que la gente puede ver por sí misma: un camino que pueden nombrar, un reconocimiento preciso y frecuente, y una parte justa de las ganancias que ayudan a crear. Haga las tres visibles y la gente empieza a actuar como propietarios, no como inquilinos. La lealtad también baja el coste de contratación y eleva el esfuerzo discrecional, por eso la trato como una decisión de explotación más que como un proyecto de cultura.

Esta pieza va más lejos sobre un eje de intervención del capítulo Rodearse de las personas adecuadas. El capítulo separa la lealtad ganada de las versiones compradas, atrapadas y cortesanas. Aquí me quedo con los tres palancas.

Por qué se van de verdad las personas

Ayuda empezar por las pruebas, porque rara vez dicen lo que los dirigentes esperan.

Cuando McKinsey interrogó a colaboradores y empleadores en cinco países en 2021, los empleadores citaban sobre todo la nómina, el equilibrio vida–trabajo y la salud como razones de partida. Los colaboradores decían otra cosa. Las tres primeras razones eran que no se sentían valorados por su organización (54 %) o su manager (52 %), o no sentían pertenencia en el trabajo (51 %). La misma investigación advertía que responder a la attrition solo con más dinero les dice a las personas que la relación es transaccional.

Pew Research Center preguntó a trabajadores estadounidenses que se fueron en 2021 por qué se habían ido. Mayorías citaban una baja nómina (63 %), ninguna oportunidad de avance (63 %) y sentirse irrespetados en el trabajo (57 %). La nómina cuenta — nunca pretendería lo contrario. Pero el avance se sienta al mismo nivel, y el respeto no está lejos detrás.

Y Gallup halló que el 52 % de los colaboradores que se fueron de forma voluntaria dice que su manager o su organización podría haber hecho algo para impedir que se fueran, mientras que el 51 % dijo que, en los tres meses antes de su partida, nadie les había hablado de su satisfacción en el trabajo ni de su futuro. El mismo artículo sitúa el coste de reemplazar a un colaborador entre la mitad y dos veces su salario anual. En el nivel senior, el coste oculto — juicio perdido, relaciones perdidas, un año de deriva — suele ser más alto.

Ponga eso junto y el patrón es claro. La gente se va cuando no ve un futuro, no se siente valorada, y cree que el deal es puramente financiero. Cada una de esas es algo que un dirigente puede cambiar un martes.

Palanca uno: un camino que la gente puede nombrar

El avance es una de las razones más citadas por las que la gente se va, y una de las cosas menos diseñadas en la mayoría de los equipos seniors. Las decisiones de promoción se toman en privado, los criterios se mueven con el humor del CEO, y la única forma de descubrir cómo se ve el siguiente paso es mirar quién lo obtiene.

Un camino transparente no necesita una escala de títulos. En el nivel senior, suele ser un camino de perímetro. Me siento con cada reporte directo dos veces al año y escribimos tres cosas juntos:

• El siguiente paso. Una decisión más grande, un nuevo mercado, un turnaround, un asiento en un comité del consejo, o un mandato más amplio.
• La prueba que lo ganaría. Dos o tres resultados o conductas precisos, convenidos por escrito.
• Lo que haré para ayudar. Exposición, un sponsor, un proyecto stretch, coaching.

Luego hago públicos los criterios de los movimientos seniors dentro del equipo de dirección. No quién obtendrá qué, sino qué gana qué. La gente puede no estar de acuerdo con criterios. No puede confiar en un proceso que no puede ver.

Eso se liga de forma directa al eje de intervención sobre El plan de desarrollo personal. Un plan de desarrollo sin camino es un hobby. Un camino sin plan de desarrollo es una promesa que no puede sostener.

Palanca dos: un reconocimiento preciso y frecuente

El reconocimiento se trata a menudo como blando. La prueba no lo es. Gallup y Workhuman siguieron a cerca de 3 500 colaboradores de 2022 a 2024 y hallaron que los colaboradores bien reconocidos tenían un 45 % menos de probabilidad de haberse ido al cabo de dos años. El mismo trabajo halló que solo el 22 % de los colaboradores dice recibir la cantidad correcta de reconocimiento por el trabajo que hacen.

Dos elecciones de diseño me cuentan más.

Hágalo preciso. Buen trabajo este trimestre aterriza una tarde. Su trabajo en la renegociación de proveedores nos dio el margen para sostener los precios en España aterriza durante meses, porque muestra que he entendido lo que han hecho y por qué contaba.

Hágalo entre pares, no solo desde la cumbre. Las personas que mejor ven el trabajo suelen ser los colegas, no el CEO. Pido a los equipos de dirección que cierren una reunión al mes con cada persona nombrando a un colega cuyo trabajo ha ayudado al suyo, y por qué. Toma diez minutos. En un año, eso cambia lo que el equipo nota — y saca a la superficie a los jugadores silenciosos que llevan una carga que nunca se muestra en sus propias cifras.

Para más sobre hacer aterrizar un elogio más que sonar educado, vea Dar y recibir elogios y feedback.

Palanca tres: una parte justa de las ganancias

La gente actúa como propietarios cuando comparte lo que los propietarios comparten. Eso no tiene que querer decir participación en el capital, aunque para los dirigentes seniors a menudo debería serlo. Los economistas detrás de Shared Capitalism at Work en el National Bureau of Economic Research estudiaron la propiedad de empleados, el profit sharing y el gain-sharing, incluido cómo las firmas superan los problemas clásicos de polizón y de riesgo que vienen con ampliar las ganancias. Esa es la reserva honesta: las ganancias compartidas funcionan cuando la gente puede ver el vínculo entre su esfuerzo y el resultado, y cuando el riesgo a la baja no es más de lo que pueden llevar.

En la práctica, busco tres cosas:

• Una línea de vista. La gente ve cómo su trabajo mueve la medida que paga. Un pool de grupo ligado a una cifra que nadie puede influir es un billete de lotería.
• El equipo más que el individuo. Al menos una parte de la recompensa senior ligada a los resultados del equipo, para que ayudar a un colega no sea un sacrificio financiero.
• La equidad en un mal año. Si el equipo de dirección toma una parte de las ganancias, toma una parte del dolor también. Nada destruye la lealtad más rápido que un bonus en la cumbre en un año de recortes debajo.

En el deporte de élite, un equipo que gana juntos comparte el premio juntos, y los corredores que han hecho el trabajo invisible se pagan como una parte del resultado. He escrito ese puente en Del deporte de élite al consejo.

Argumentos

A favor

Las pruebas apuntan en una dirección. La gente se va por el valor, el avance y el respeto al menos tanto como por la nómina, y una gran parte de esa rotación es evitable con conversaciones ordinarias. El reconocimiento está fuertemente asociado a quedarse. Las ganancias compartidas dan a la gente una razón para preocuparse de resultados que no controlan personalmente. Juntos, estos palancas bajan el coste de contratación, protegen el juicio y las relaciones duramente ganadas, y elevan el esfuerzo discrecional que separa un buen año de uno grande.

En contra

La objeción más fuerte es que la lealtad es una idea pasada. Las carreras son portfolios, las mejores personas siempre se moverán, y una empresa que espera lealtad pide algo que no devolverá cuando reestructure. Una segunda objeción es que la transparencia sobre los caminos crea expectativas que una empresa en crecimiento no siempre puede sostener, y la decepción puede ser peor que la ambigüedad. Una tercera es que las ganancias compartidas diluyen a los propietarios y recompensan a los polizones. Las tres tienen peso. Y a veces el reverso de mi tesis es cierto: en un turnaround con una pista corta, una prima de retención bien diseñada para un puñado de personas críticas puede ser el movimiento correcto para un periodo definido.

De dónde viene

El pensamiento más útil sobre la lealtad vino de un economista, no de un autor de management. En Exit, Voice, and Loyalty (1970), Albert Hirschman argumentó que cuando una organización declina, los miembros pueden irse o hablar, y que la lealtad es lo que les sostiene a hablar más que a irse. La lealtad, en su cuenta, no es el silencio; es la razón por la que la gente se toma la molestia de decirle la verdad. En 1996, Frederick Reichheld de Bain hizo el dossier comercial en The Loyalty Effect, ligando la lealtad de colaboradores, clientes e inversores. Lo que ha cambiado desde entonces es el mercado laboral: las personas seniors tienen ahora más opciones, más información sobre otros empleadores y menos paciencia con una empresa que trata la relación como una transacción.

Dónde me sitúo

No quiero la lealtad como cautividad, y no espero que nadie se quede para siempre. Quiero que la gente se quede mientras el trabajo es real, me diga la verdad mientras está ahí, y se vaya bien cuando es la hora. La transparencia es más segura que la ambigüedad si es honesta sobre lo que no puedo prometer. Las ganancias compartidas necesitan diseño, no evitación.

En mi recorrido Impactful Leadership en 7 pasos, este trabajo se sienta en la etapa 6, Impact, donde ligamos la conducta a los datos de retención y engagement, y en la etapa 7, Results, donde codificamos las prácticas para que sobrevivan a medida que la empresa crece. Suele empezar en la etapa 1, Vision, porque la gente no puede ver un camino en una empresa que no puede describir adónde va.

Pruebe esto

Haga una revisión de lealtad de su propio equipo de dirección en el mes que viene.

1. Para cada reporte directo, escriba lo que cree que es su siguiente paso, lo que lo ganaría, y lo que hace para ayudar. Luego hágales la misma pregunta. Compare las respuestas.
2. Cuente cuántas veces el mes pasado dio un reconocimiento preciso — nombrando el trabajo y su efecto — a cada persona. Luego pregunte con qué frecuencia lo oyeron de los pares.
3. Trace la línea de vista del trabajo de cada persona hacia el modo en que comparte un buen año. Donde la línea está rota, anótelo.
4. Pregunte a cada uno, en privado: ¿Qué le haría tomar la llamada de un recruiter este año? Escriba la respuesta sin defender nada.
5. Elija un cambio por palanca y póngale una fecha.

Preguntas de reflexión:

• Si mi mejor dirigente se fuera mañana, ¿qué diría que es la razón de verdad?
• ¿A quién en mi equipo no se le ha hablado de su futuro en los tres últimos meses?
• ¿Dónde pago alquiler en vez de construir propiedad?
• ¿El equipo de dirección comparte el dolor de un mal año tan visiblemente como las ganancias de uno bueno?
• ¿Qué jugadores silenciosos nunca han sido reconocidos delante de sus pares?

La lealtad es el final de una cadena que empieza mucho antes. Rodearse de buena gente trata de contratar para que lleguen las personas adecuadas. Jugadores frente a farsantes trata de por qué los jugadores se quedan solo cuando la norma se sostiene por igual. Y porque la lealtad descansa sobre la confianza, Ganarse la confianza es la lectura siguiente natural.

Si quiere diseñar estas palancas con su equipo de dirección, es un trabajo que hago en coaching para equipos directivos, y para empresas en crecimiento mediante el business coaching. Reserve una conversación estratégica de 30 minutos y traiga el nombre de una persona que no puede permitirse perder.

Preguntas que me hacen

¿Las primas de retención no son el medio más rápido de retener a las personas clave?

Son rápidas, y a veces necesarias para un periodo definido, como una cesión o un plazo regulatorio. Pero una prima le dice a alguien por qué quedarse hasta una fecha. No le dice por qué quedarse en absoluto. Si el dinero es la única razón que puedo dar, debo esperar que la siguiente mejor oferta gane.

¿Hasta qué punto pueden ser transparentes los caminos de carrera en un equipo de dirección pequeño?

Más transparentes de lo que la mayoría de los CEOs piensa. Quizá no hay una escala de títulos, pero siempre hay un camino de perímetro: decisiones más grandes, nuevos mercados, un asiento en un comité del consejo, un turnaround que dirigir. Los escribo con la persona, con la prueba que ganaría cada paso, y los revisamos dos veces al año.

¿El reconocimiento entre pares no se vuelve un concurso de popularidad?

Puede, si es vago y público por sí mismo. Pido un reconocimiento que nombre una pieza precisa de trabajo y su efecto sobre otra persona. Eso lo desplaza de quién es querido hacia lo que ha ayudado. También miro a quién nunca se reconoce, porque esa lista incluye a menudo a los jugadores silenciosos que llevan la carga.

¿Qué cuenta como ganancias compartidas si no podemos ofrecer participación en el capital?

La participación en el capital es una forma, no la única. Una parte de beneficio, el gain-sharing sobre una mejora precisa, bonus ligados a resultados de equipo más que individuales, y una palabra de verdad sobre cómo se reinvierte un ahorro cuentan todos. La prueba es sencilla: cuando la empresa va mejor gracias a su trabajo, ¿pueden ver su parte?

Fuentes

Fuente en lengua inglesa

1. Majority of workers who quit a job in 2021 cite low pay, no opportunities for advancement, feeling disrespected — Pew Research Center, 9 de marzo de 2022
2. ‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours — McKinsey & Company, 8 de septiembre de 2021
3. This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion — Gallup, 13 de marzo de 2019
4. Employee Retention Depends on Getting Recognition Right — Gallup, 18 de septiembre de 2024
5. Shared Capitalism at Work: Employee Ownership, Profit and Gain Sharing, and Broad-based Stock Options — National Bureau of Economic Research (University of Chicago Press), abril de 2010

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