Por qué el feedback puede fallar: suele romperse antes de que abra la boca

Ha preparado la conversación. Ha elegido las palabras. Ha reservado una sala calma. Y no ha llevado a ninguna parte.

Han asentado, o argumentado, o agradecido, y nada ha cambiado. Un mes más tarde da la misma nota con menos paciencia, y ellos la oyen con menos confianza. Cuando el feedback falla, la mayoría de los dirigentes se vuelven hacia la entrega. Prueban una apertura más suave, un mejor ejemplo, otro modelo de taller. A veces eso ayuda. Más a menudo el problema estaba resuelto antes de que entraran en la sala.

Mi posición: la mayor parte del feedback falla antes de ser dicho. El dador no tiene legitimidad ante el receptor, no tiene prueba que sobreviva a su propio sesgo, y no tiene un plan para verificar qué cambia. Repare esas tres de antemano, y la entrega cuenta bastante menos de lo que piensa. Ese es el corazón de por qué el feedback puede fallar.

El feedback es una intervención, y las intervenciones fallan

El eje de intervención que coacheo aquí es corto: el feedback se apaga sin permiso, precisión ni seguimiento, así que lo enmarcamos, lo precisamos y cerramos el bucle. Detrás de esa frase se sienta un hallazgo que muchos dirigentes nunca han oído.

Cuando Kluger y DeNisi reunieron décadas de estudios, hallaron que el feedback mejoraba el rendimiento de media, pero que más de un tercio de las intervenciones de feedback disminuían el rendimiento. Su explicación: el feedback desplaza la atención. Cuando la sostiene sobre la tarea, ayuda. Cuando la tira hacia el yo, la eficacia cae.

Los datos organizativos no son más amables. En un artículo Gallup de Robert Sutton y Ben Wigert, solo el 14 % de los colaboradores estaba completamente de acuerdo en que sus revisiones de rendimiento les inspiran a mejorar, y cerca de la mitad decía recibir feedback de su manager unas pocas veces al año o menos. Stone y Heen, escribiendo en HBR, reportaron que cuando se interrogaba a dirigentes de People seniors sobre su mayor desafío de gestión del rendimiento, el 63 % citaba la incapacidad o la negativa de los managers a tener conversaciones de feedback difíciles.

La tasa base es, pues, pobre. El feedback no es automáticamente un regalo. Es una apuesta, y puede acortar las cuotas antes de colocarla.

Tres disparadores, tres puertas

Stone y Heen pasaron años haciendo coaching a dirigentes para recibir el feedback. Argumentan que solo hay tres formas de que una nota pulse los botones de alguien. Un truth trigger — disparador de verdad — salta cuando el contenido parece falso o injusto. Un relationship trigger salta a causa de quién lo da y cómo se ha comportado antes. Un identity trigger salta cuando la nota amenaza el sentido que tiene la persona de quién es.

Me resulta útil darles la vuelta y preguntar qué ha hecho el dador, o no ha hecho, antes. Cada disparador apunta a una puerta que la nota no ha pasado.

Esa última línea es la que los dirigentes se pierden. Una conversación cálida sin seguimiento parece un éxito. Es el fallo más silencioso de todos.

Puerta uno: el permiso se gana antes de la reunión

El permiso no es un formulario. Es legitimidad. ¿Tengo una relación con esta persona en la que mis notas se conocen por estar en su interés? ¿Me han visto tomar notas tanto como darlas?

Un patrón que veo a menudo: un CEO avaro de elogios y lento en pedir feedback entrega de pronto una corrección tajante, bien preparada. Falla en el relationship trigger, no en el contenido. El receptor no oye la nota; oye un patrón de juicio desde arriba.

La legitimidad es Ganarse la confianza aplicado al feedback: pequeñas promesas cumplidas, en el tiempo, antes de que llegue la nota dura. El inverso también se sostiene. Un dirigente al que nadie se atreve a dar notas está en el camino que Los defectos fatales de los líderes describe, porque el defecto crece donde el feedback se ha detenido.

Construya la legitimidad de antemano. Dé un elogio preciso cuando se merece, pida feedback usted mismo, y actúe sobre él donde la gente puede verlo. Luego, cuando necesite dar una nota dura, nombre el tema y pida el tiempo. Quiero 20 minutos sobre cómo ha aterrizado el último dossier del consejo. ¿Ahora, o primera cosa mañana? Esa pequeña pregunta convierte una emboscada en un acuerdo.

Si dirige un equipo senior, el permiso es también colectivo. Un equipo que ha convenido cómo da notas, en qué foro y con qué estructura, ha dado a cada miembro legitimidad de antemano. Es una parte de lo que Seguridad psicológica en la mesa directiva quiere decir en la práctica.

Puerta dos: la precisión debe sobrevivir a su propio sesgo

Aquí va la investigación incómoda. Marcus Buckingham y Ashley Goodall, resumiendo décadas de trabajo psicométrico, argumentan que las personas son evaluadores poco fiables de los demás: más de la mitad de su puntuación de alguien refleja sus características, no las suyas. Lo llaman the idiosyncratic rater effect — el efecto evaluador idiosincrásico.

Note lo que se puntúa en esa investigación: cualidades abstractas como el flair de negocio o la asertividad. Es exactamente el tipo de feedback que a los dirigentes seniors les gusta dar. Necesita más presencia executive. No es lo bastante estratégico. Esas notas hablan más del cuadro del dador que de cualquier cosa que el receptor haya hecho.

La precisión es la defensa. Antes de dar una nota, escríbala y pruébela contra tres preguntas:

1. ¿Una cámara la habría grabado? Una fecha, una reunión, una frase, una cifra. Si no, tiene una opinión sobre un rasgo.
2. ¿Otro senior que estaba allí estaría de acuerdo sobre los hechos? No la interpretación, los hechos. Si no está seguro, pregunte a alguien antes de hablar.
3. ¿La siguiente acción trata de la tarea? Si la nota invita a la persona a reflexionar sobre quién es, subirá hacia la identidad, y Kluger y DeNisi le dicen adónde va eso.

Una nota que pasa las tres es difícil de descartar en el disparador de verdad y poco probable que dispare el disparador de identidad. Ahí es donde va el tiempo: a la preparación, no a la formulación.

Puerta tres: el seguimiento es donde llega el cambio

El feedback no ha terminado cuando termina la conversación. Ha terminado cuando la siguiente instancia de la conducta ha sido vista y nombrada.

Stone y Heen sugieren que los receptores traten el feedback como un pequeño experimento: probar el consejo y ver qué ocurre. Como dador, haga el experimento explícito. Convengan una acción, una fecha y cuándo volverán a mirar. Luego mire. Si ha ido bien, dígalo con precisión, porque ese elogio es lo que hace sostenerse a la nueva conducta. Si no, está de vuelta en la precisión, no en una segunda versión más fuerte de la misma nota.

La frecuencia es una parte del seguimiento. Gallup halló que cuando los managers dan feedback semanal más que anual, los miembros de equipo tienen 5,2 veces más probabilidad de estar completamente de acuerdo en que reciben un feedback con sentido, 3,2 veces más probabilidad de estar completamente de acuerdo en que están motivados a hacer un trabajo excepcional, y 2,7 veces más probabilidad de estar engaged. Una cadencia semanal no es vigilancia. Es lo que permite que una nota se vuelva un hábito antes de que todo el mundo la haya olvidado.

Argumentos

A favor

La investigación da al feedback un dossier mixto, y la razón es coherente: las notas que derivan de la tarea hacia la persona se vuelven, y las notas sin bucle se olvidan. Los disparadores del receptor — verdad, relación, identidad — explican por qué una entrega hábil no salva una nota de alguien sin legitimidad, construida sobre una impresión vaga, sin plan para verificar. Desplazar el esfuerzo de la conversación hacia la preparación (legitimidad, prueba, seguimiento) aborda las causas más que los síntomas.

En contra

Buckingham y Goodall hacen la objeción más fuerte: si los evaluadores son tan poco fiables, la respuesta es quizá menos feedback, no un mejor feedback. Argumentan que la excelencia es individual, que la crítica puede inhibir el aprendizaje, y que los managers deberían pasar más tiempo señalando lo que funciona. Otros añadirían que algunos entornos simplemente necesitan una corrección rápida y sin barniz: un riesgo de seguridad, una crisis de cliente, un deadline esta noche. En esos momentos, pedir permiso y verificar su sesgo puede parecer una indulgencia.

De dónde viene

En 1996, Avraham Kluger y Angelo DeNisi publicaron un meta-análisis en Psychological Bulletin cubriendo 607 tamaños de efecto y 23 663 observaciones. El feedback ayudaba de media, pero más de un tercio de las intervenciones de feedback hacían el rendimiento peor. Su explicación trataba de la atención: el feedback funciona cuando sostiene la atención sobre la tarea y falla cuando la atención se desplaza hacia el yo. Casi dos décadas más tarde, Douglas Stone y Sheila Heen miraron el mismo problema desde el lado del receptor, nombrando tres disparadores que bloquean el feedback: verdad, relación e identidad. Juntos, explican por qué las buenas intenciones no bastan.

Fuente: The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory.

Dónde me sitúo

Estoy de acuerdo con Buckingham y Goodall sobre las puntuaciones de rasgos abstractos. Por eso no dejo que los dirigentes las den. La precisión sobre una conducta observada es una cosa distinta de puntuar a alguien sobre el pensamiento estratégico, y su objeción es sobre todo un argumento a favor de la precisión. También estoy de acuerdo en que notar lo que funciona merece más tiempo de palabra; la hermana sobre los elogios trata exactamente de eso. Sí, en una urgencia de verdad, diga lo que ve y pare el daño. Pero la mayor parte del feedback fallido en los equipos seniors no era urgente. Estaba sin preparar.

En el recorrido Impactful Leadership en 7 pasos, permiso y precisión pertenecen a Awareness (etapa 2) e Influence (etapa 4), y el seguimiento es el bucle observe, adjust, advance de Improvement (etapa 5).

Pruebe esto

Tome la nota que tenía intención de dar, o la que dio y que no ha llevado a ninguna parte.

1. Escríbala en una frase. Subraye cada palabra que describe un rasgo más que una conducta, y reemplácela.
2. Verifique un hecho con otra persona que estaba allí.
3. Pregúntese con honestidad: este mes, ¿he elogiado a esta persona con precisión, y le he pedido feedback? Si no, haga uno de los dos primero.
4. Reserve la conversación con un tema nombrado. Convengan una siguiente acción y una fecha.
5. Ponga un recordatorio en la agenda para buscar la siguiente instancia, y para nombrarla, buena o mala.

Preguntas de reflexión:

• ¿Cuál de mis notas recientes habría grabado una cámara?
• ¿De quién tomo el feedback de forma visible, y quién lo sabe?
• ¿Dónde confundo una conversación cálida con una conversación exitosa?
• ¿Qué nota he dado tres veces sin cambiar nada en el modo en que la doy?

Esta parte completa el capítulo Feedback y personalidades difíciles. La habilidad debajo está en Dar y recibir elogios y feedback, y si la nota trata de un high performer de aristas vivas, lea Dirigir personalidades difíciles. Si sus propios puntos ciegos son el tema, Eliminar los puntos ciegos del liderazgo muestra cómo hacer más seguro dar el feedback hacia usted.

El deporte de élite trata el feedback como una medida y se niega a farolear; escribo la lección más amplia en Del deporte de élite al consejo. Es también la última de las 30 partes de la serie que trata del feedback mismo: 30 ejes de intervención, una norma debajo de todos, que es decir la cosa cierta con precisión y luego verificar qué ha cambiado. Si una nota que no deja de dar no aterriza, el executive coaching es donde la preparamos con limpieza, o puede reservar una conversación confidencial de 30 minutos.

Preguntas que me hacen

¿Cómo sé en qué puerta ha fallado mi feedback?

Escucho la primera objeción. Si cuestionan los hechos, era la precisión. Si me cuestionan a mí, mis motivos o mi derecho a decirlo, era el permiso. Si han estado de acuerdo con calor y nada ha cambiado, era el seguimiento. La reacción es diagnóstica. No es un ataque que ganar; es información sobre qué parte de mi preparación era delgada.

¿Es alguna vez justo dar feedback sin permiso?

Sí, cuando la seguridad, la ética o un cliente está en riesgo ahora. Entonces nombro lo que veo y lo paro, y explico después. Para todo lo demás, pido. Pedir cuesta diez segundos y cambia el modo en que se oye toda la conversación. La mayor parte del feedback que explota en los equipos seniors no era urgente; simplemente no estaba anunciado.

¿Y si soy yo cuyo feedback no deja de fallar?

Entonces miro primero mi propia legitimidad. ¿Las personas a las que doy notas me las dan también, y me han visto actuar sobre ellas? Si no, mi feedback suena probablemente como un juicio desde arriba más que como ayuda de alguien en el trabajo. La reparación más rápida es pedir feedback en público y cambiar algo visible.

¿Deberíamos tirar las revisiones de rendimiento formales?

Es una decisión para cada organización, y las pruebas sobre las alternativas siguen mixtas. De lo que estoy seguro es que una revisión no puede llevar todo el oficio. Si la revisión es el lugar principal donde la gente oye la verdad sobre su trabajo, se sentirá como una emboscada, por bien escrita que esté. Notas cortas y frecuentes hacen de la revisión un resumen más que una sorpresa.

Fuentes

Fuente en lengua inglesa

1. The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory — Psychological Bulletin (Hebrew University of Jerusalem research portal), marzo de 1996
2. Find the Coaching in Criticism — Harvard Business Review, enero de 2014
3. More Harm Than Good: The Truth About Performance Reviews — Gallup, 6 de mayo de 2019
4. The Feedback Fallacy — Harvard Business Review, marzo de 2019

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