Dar y recibir elogios y feedback: una ficha para las buenas y las malas noticias

La mayoría de los dirigentes senior a los que hago coaching son fuertes en una mitad y calladamente débiles en la otra. Algunos son generosos con el elogio y vagos con la corrección. Otros son forenses con los fallos y dicen buen trabajo de camino a la puerta. Un grupo más pequeño es preciso en las dos direcciones —y se resiste en cuanto alguien les ofrece una nota.

Dar y recibir elogios y feedback es una habilidad, no dos. Nombre la conducta, el efecto y el siguiente estiramiento. Use la misma ficha para las buenas y las malas noticias. Y reciba el feedback con la misma precisión que espera dar.

El capítulo Feedback y personalidades difíciles sostiene juntas la ficha, el contrato y el fallo de las notas.

De dónde viene

En 1998 Claudia Mueller y Carol Dweck publicaron seis estudios en el Journal of Personality and Social Psychology sobre cómo el elogio forma la motivación. Los niños elogiados por ser listos perseguían victorias fáciles, evitaban problemas más duros y rendían peor tras un revés que los elogiados por el esfuerzo y el enfoque. También llegaron a ver la capacidad como fija. El trabajo alimentó la escritura posterior de Dweck sobre mindset. Era un estudio con niños, por eso lo trato como dirección para adultos, no como ley. La dirección encaja con lo que veo en equipos senior: elogie la etiqueta, y las personas la protegen; elogie la conducta, y las personas la repiten.

Fuente: Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance

Una ficha: conducta, efecto, siguiente estiramiento

Cada campo tiene un trabajo.

Conducta es lo que una cámara habría grabado. Ningún rasgo, ninguna intención. Abrió el review de precios con las dos clientas que perdimos, y por qué.

Efecto es lo que esa conducta hizo al trabajo, a las personas o al resultado. Desplazó la conversación de defender la lista de precios a reparar la oferta, y nos pusimos de acuerdo en 20 minutos.

Siguiente estiramiento es adónde la persona podría llevarlo. Haga lo mismo en la prelectura para el consejo el mes que viene; empiece por las pérdidas, luego el plan.

Los mismos tres campos llevan la corrección. La guía de Gallup sobre feedback con sentido aconseja a los mandos centrarse en conductas reconocibles en vez de en características de los empleados. Vale igual para el elogio. Es una estratega natural es una característica. Se siente amable y no le da a la persona nada que repetir.

Tipo	Genérico (ruido)	Específico (señal)
Elogio	Super trabajo en el deal	Llamó a compras antes del plazo y salvó la renovación
Elogio	Es un líder de verdad	Nombró el conflicto de objetivos primero, por eso el equipo dejó de discutir el síntoma
Corrección	Tiene que ser más estratégico	El plan lista 14 prioridades; recórtelo a tres y muestre qué paramos
Corrección	Su tono no estaba bien	Interrumpió al CFO dos veces; déjele terminar, y luego ataque la cifra
Siguiente estiramiento	Siga así	Pruebe esa apertura en el update de inversores el mes que viene

Por qué el elogio del CEO llega más lejos

Los CEOs suelen subestimar cuánto vale su propio reconocimiento. Asumen que el elogio es trabajo del mando de línea.

Los datos dicen otra cosa. Cuando Gallup preguntó a los empleados quién les dio su reconocimiento más significativo y memorable, el 28 % nombró a su mando y el 24 % a un dirigente de alto nivel o al CEO. Casi un cuarto recordaba la cima de la casa. El mismo trabajo de Gallup halló que solo uno de cada tres empleados estadounidenses estaba muy de acuerdo en haber recibido reconocimiento o elogio por un buen trabajo en los últimos siete días, y que las personas que no se sienten reconocidas de forma adecuada tienen el doble de probabilidad de decir que dimitirán el año siguiente.

Su elogio es escaso y pesa. Gástelo en etiquetas y ha enseñado a la organización a rendir para usted. Gástelo en conductas y ha publicado el estándar gratis. El reconocimiento específico desde arriba es también una de las vías más baratas de Crear lealtad en la organización, porque las personas se quedan donde se ve su mejor trabajo.

Dos reglas prácticas. Primera: elogie lo que quiere que se copie, no lo que le cae bien por azar. Si quiere malas noticias más tempranas, elogie a la persona que trajo la mala noticia pronto, por nombre y con el efecto. Segunda: lleve una nota breve de lo que ha elogiado este mes. Si cada línea es sobre ingresos y ninguna sobre cómo se ganaron, su elogio dice que el método no cuenta.

Recibir: la mitad que los dirigentes saltan

La mayoría de las personas quieren corrección más de lo que los dirigentes piensan. En una muestra de 899 personas, Zenger y Folkman hallaron que el 57 % prefería el feedback correctivo y el 43 % el elogio, y el 72 % pensaba que su rendimiento mejoraría si sus mandos les dieran feedback correctivo. El 92 % estaba de acuerdo en que el feedback negativo, de redirección, mejora el rendimiento cuando se entrega de forma adecuada.

También hallaron algo que debería inquietar a cualquier dirigente senior: las personas a las que más difícil y estresante les resultaba dar feedback negativo eran de forma significativa menos dispuestas a recibirlo ellas mismas. Dar y recibir están ligados.

Recibir bien son cuatro movimientos cortos:

1. Escríbalo. Le ralentiza y señala seriedad.
2. Haga una pregunta. ¿Qué momento, exactamente? Eso convierte un juicio en una conducta.
3. Repita la petición. Diga de vuelta lo que quieren distinto de usted.
4. Actúe en una semana. De forma visible. Nada enseña a las personas a traerle la verdad como verla usada —y poco hace más por Ganarse la confianza con un equipo senior.

Qué hace cuando llega una nota	Qué aprende su equipo
Explicar el contexto largo	Tráigame menos la próxima vez
Preguntar qué vieron, y escribirlo	Las notas concretas son bienvenidas
Estar de acuerdo, y no cambiar nada	El feedback aquí es un ritual
Cambiar una cosa en una semana	Las notas mueven cosas

Argumentos

A favor

El feedback específico da a las personas algo que pueden repetir o cambiar; el genérico les da un humor. El trabajo de Mueller y Dweck muestra la misma dirección: el elogio por una cualidad fija hacía a las personas más cautas y frágiles tras un fallo, mientras que el elogio por el esfuerzo y el enfoque las mantenía aprendiendo.

En contra

La especificidad cuesta tiempo, y un CEO ocupado no puede escribir una nota de tres campos para cada buena reunión. Las personas senior pueden encontrar el elogio formal condescendiente.

Dónde me sitúo

Estoy de acuerdo en que un guion leído en voz alta es peor que una frase honesta. Los tres campos son una disciplina para pensar, no un formulario para recitar. Casi siempre una sola frase cubre los tres. Sobre el tiempo: una nota precisa al día gana a diez vagas, y dura menos de un minuto. Sobre la cultura: pregunte a las personas cómo quieren recibir el reconocimiento, y hónrelo. En el recorrido en 7 pasos esto es el núcleo de Influence (paso 4) e Improvement (paso 5). La mitad de recibir se sienta en Awareness (paso 2), porque un dirigente que no puede oír el feedback no ve sus propios puntos ciegos.

Pruebe esto

Durante los próximos diez días laborables:

1. Dé cada día un elogio con los tres campos. Escríbalo primero, luego dígalo.
2. Dé cada semana una corrección en la misma ficha. El mismo día del evento, si puede.
3. Pregunte a dos personas una pregunta cada una: ¿Qué es una cosa que he hecho esta semana que ha ralentizado al equipo? Escriba la respuesta, haga una pregunta de aclaración, dé las gracias.
4. Cambie de forma visible una cosa oída antes de que terminen los diez días.
5. Al final: lea su cuaderno. Cuente cuántas notas nombraron una conducta y cuántas un rasgo.

Hacia dónde ahora

Si se trata de la conducta de una persona concreta, empiece por Dirigir personalidades difíciles. Si ya da feedback preciso y no cambia nada, lea Por qué el feedback puede fallar. Construir los mismos hábitos en todo un equipo: Construir equipos de alto rendimiento. Bajo el recibir: Por qué la conciencia de uno mismo y del equipo paga en el consejo.

Si quiere construir esto en su equipo de cima: coaching para equipos directivos, o reserve una conversación confidencial de 30 minutos.

Preguntas que me hacen

¿De verdad necesita un CEO elogiar a personas senior? Están bien pagadas.

Sí, y más de lo que piensa. El sueldo le dice a alguien que se le valora en general. Un elogio específico le dice qué decisión suya contó, y esa es información que no obtiene de una nómina. A nivel senior el elogio trata menos de calor y más de dirección: así le dice a su equipo de cima qué debe hacer más, sin escribir un memo.

¿El elogio debería ser público o privado?

Pregunte a la persona. Algunas encuentran el elogio público energizante; otras lo encuentran embarazoso, y eso varía por persona y por cultura. He hecho coaching a personas de más de 20 países, y la regla más segura que conozco: elogie la conducta en la sala si la sala tiene que aprender el estándar, y elogie a la persona en privado si se trata de ella.

¿Cómo pido feedback a mi equipo si están cautos conmigo?

Hágalo pequeño y concreto. Pregunto a una persona, una pregunta, sobre un momento reciente: ¿qué hice en el review del martes que ayudó o dañó la decisión? Luego escribo la respuesta, doy las gracias, y hago algo visible con ella en una semana. La primera vez es torpe. A la tercera, las personas empiezan a traérselo sin que se lo pida.

¿Y si el feedback que recibo simplemente está mal?

Algo lo estará. Aun así no discuto en el momento. Pregunto qué vieron, lo escribo y vuelvo al día siguiente si discrepo, con los hechos y no con mis sentimientos de haberme sentido cuestionado. El feedback equivocado suele contener una señal verdadera sobre cómo aterrizó algo, aunque la explicación falle.

¿Hay una ratio ideal de elogio a crítica?

No trabajo por una ratio. Las ratios animan a producir elogio para ganarse el derecho a criticar, y las personas lo notan. Trabajo en cambio por exactitud y frecuencia: diga la cosa verdadera, sobre una conducta concreta, cerca del momento, sean buenas o malas noticias.

Fuentes

Fuente en lengua inglesa

1. Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance — Journal of Personality and Social Psychology (PubMed), julio de 1998
2. The Importance of Employee Recognition: Low Cost, High Impact — Gallup, 28 de junio de 2016
3. Your Employees Want the Negative Feedback You Hate to Give — Harvard Business Review, 15 de enero de 2014
4. How Effective Feedback Fuels Performance — Gallup, 1 de enero de 2022

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