Ganar es un trabajo interior: ensayar la sala antes de entrar

Imagine a un CEO la noche antes de una reunión de consejo que cuenta. El paquete salió el viernes. Las cifras no son buenas, y un miembro ya ha enviado un correo afilado. El CEO ha leído el paquete tres veces, ha comprobado cada cifra y no ha ensayado nada.

Mañana entra con información excelente y sin un plan para el momento en que alguien haga la pregunta temida.

Ese es el patrón más frecuente que veo en la preparación senior. Los dirigentes preparan el contenido y dejan el rendimiento al azar. Nunca dejarían que un equipo comercial presentara sin un ensayo, y entran en las salas más importantes de su propio año con adrenalina y buena voluntad.

De dónde viene

Los atletas han ensayado en la cabeza desde que existe el deporte, pero la base de evidencia es más reciente. En 1994 James Driskell, Carolyn Copper y Aidan Moran publicaron en el Journal of Applied Psychology un metaanálisis con una pregunta simple: ¿mejora el ensayo mental el rendimiento? Su respuesta fue sí, con un efecto positivo y significativo, y el tamaño dependía del tipo de tarea, de cuánto duraba el ensayo y de cuán cerca seguía el rendimiento real.

El negocio adoptó la idea despacio. El premortem de proyecto de Gary Klein, descrito en 2007 en Harvard Business Review, se apoyó en investigación de 1989 sobre prospective hindsight de Deborah Mitchell, Jay Russo y Nancy Pennington. Lo que ha cambiado es el objetivo: no una carrera o un putt, sino la reunión de consejo, la llamada con inversores y la conversación difícil.

Fuente: Performing a Project Premortem

El ensayo no es soñar despierto

Hay dos tipos de visualización, y solo una ayuda. La visualización de resultado es ver a la sala asentir, el acuerdo firmado, el aplauso. Se siente bien y no prepara para nada. El ensayo de proceso es recorrer lo que ocurre de verdad: cómo abre, dónde llega la resistencia, qué dice cuando llega, y qué hace su cuerpo cuando sube el pulso.

Los ciclistas que estudian un recorrido antes de la carrera no se imaginan el podio. Se imaginan el repecho del kilómetro 80, cuando las piernas están llenas y alguien ataca. Ese es el momento que decide el resultado, así que ese es el momento que ensayan. Una reunión de consejo funciona igual. El momento que la decide rara vez es su apertura. Es el primer desafío serio y cómo responde en los diez segundos siguientes.

• La frase. ¿Qué debe poder repetir la sala al salir? Si no puede escribirla, no está listo para ensayar, porque aún no sabe qué defiende.
• Los primeros 90 segundos. Diga su apertura en voz alta, dos veces. No para memorizarla, sino para que la boca lo haya hecho antes de que los nervios lo intenten.
• La pregunta más dura. Nombre la pregunta que menos quiere. Ensaye la respuesta, luego la réplica si no quedan satisfechos.

Las preguntas de encuadre cambian el estado con el que entra

El segundo ejercicio trata de lo que se dice en los minutos previos. La mayoría de los dirigentes intenta calmarse. La investigación sugiere que a menudo es el objetivo equivocado.

Alison Wood Brooks, en Harvard Business School, probó otro camino: reencuadrar el miedo como excitación. En un experimento del que informó la American Psychological Association, los participantes que antes de un discurso de persuasión grabado decían «I am excited» fueron valorados por evaluadores independientes como más persuasivos, competentes y relajados que quienes decían «I am calm». En otro, las personas que tras leer «try to get excited» recibían problemas de matemáticas difíciles obtuvieron de media un 8 % más de puntuación que el grupo de calma y un grupo de control. La lógica: el miedo y la excitación son ambos estados de alta activación, así que es más fácil renombrar la sensación que apagarla.

• ¿Para qué es esta sala, en una frase?
• ¿Qué tendría que creer para llamar a esta sensación preparación en vez de amenaza?
• ¿Qué es lo mejor que podría ocurrir si la pregunta más dura llega pronto?
• ¿De quién en esta sala quiero aprender hoy?

Las pruebas de presión hacen más pequeña la sorpresa

El tercer ejercicio es el que más dirigentes se saltan, porque significa imaginar el fracaso a propósito.

El premortem de Gary Klein pide a un equipo que asuma que el proyecto o la reunión ya ha fallado, y que escriba cada razón. Klein cita investigación de 1989 según la cual esa clase de prospective hindsight, imaginarse que un suceso ya ha ocurrido, aumenta un 30 % la capacidad de nombrar correctamente razones de resultados futuros. Argumenta también que permite a los disidentes informados hablar en la planificación: lo que la mayoría de los equipos de dirección necesita con urgencia.

Ejercicio	Cuándo	Tiempo	Contra qué protege
Premortem con el equipo	El día anterior	20–30 minutos	La pregunta que nadie ha esperado
Tres planes si-entonces	Por la mañana	10 minutos	Quedarse helado o hablar de más bajo ataque
Ensayo de proceso en voz alta	Una hora antes	5 minutos	Una apertura que divaga y pierde la sala
Reencuadrar los nervios	El último minuto	1 minuto	Quemar energía luchando contra la propia activación
Debrief de diez minutos	En la hora siguiente	10 minutos	Repetir el mismo error el trimestre que viene

Argumentos

A favor

El caso descansa en tres hallazgos que apuntan en la misma dirección. El ensayo cambia el estado con el que entra en la sala. Las preguntas de encuadre cambian lo que significa el nerviosismo. Las pruebas de presión hacen más pequeña la sorpresa antes de que cuente. Junto: ganar empieza dentro, no en el escenario.

En contra

La objeción más justa: la sobrepreparación vuelve rígidos a los dirigentes.

Dónde me sitúo

Estoy de acuerdo con el aviso contra la rigidez, por eso pido ensayar decisiones, no palabras. Debería entrar conociendo su frase y su respuesta a la pregunta más dura, y luego escuchar tan duro como pueda. En el recorrido en 7 pasos de Impactful Leadership este trabajo vive sobre todo en el paso 5, Improvement, donde usamos momentos de negocio vivos —preparación de consejo, reviews de talento, escaladas de clientes— para practicar el bucle observar, ajustar, seguir.

Pruebe esto

Antes de su próxima reunión de alto riesgo, lleve esta rutina. Dura menos de una hora a lo largo del día.

1. El día anterior: premortem. Dos o tres personas. Diga: es el día después de la reunión, y ha ido mal. Escriban por qué. Reparen las dos razones mayores.
2. Por la mañana: tres planes si-entonces. Cubra la pregunta más dura, la interrupción más probable y su peor hábito bajo presión.
3. Una hora antes: ensaye en voz alta. Su frase y los primeros 90 segundos dos veces, de pie.
4. En el último minuto: reencuadre. Una pregunta de encuadre. Dígase que está listo, no calmado.
5. En la hora siguiente: debrief. Qué ensayó, qué no, qué drill ayudó. Tres líneas.

Hacia dónde ahora

La preparación mental está muy ligada a la resiliencia. Si el problema no es una sala grande sino una larga serie de semanas duras, lea Lidiar con el desánimo y El precio del liderazgo. Los mismos ejercicios sirven antes de conversaciones difíciles que aplaza. En este capítulo, Conciencia de uno mismo y del equipo da los datos sobre los que debería apoyarse su ensayo, y Liderazgo de dentro hacia fuera pone las reglas personales que ensaya sostener.

Escribo más sobre lo que la bici me enseñó sobre la presión en Del deporte de élite al consejo y en Lo que el deporte de élite me enseñó sobre el rendimiento en el consejo. Si quiere un coach en su esquina antes de la próxima sala grande, lea sobre coaching de desarrollo personal o reserve una conversación confidencial de 30 minutos.

Preguntas que me hacen

¿La visualización no es solo wishful thinking?

Lo es, si ve el aplauso. Eso es soñar despierto, y puede hacerle sentir preparado sin estarlo. La visualización que uso es ensayo de proceso: los primeros 90 segundos, la pregunta más dura, el momento en que alguien discrepa, y exactamente qué dice y hace. Si la imagen no contiene la parte difícil, no es un ensayo.

¿Cuánto dura esto antes de una reunión importante?

Menos de lo que cree. Un premortem con el equipo dura 20 a 30 minutos el día anterior. Escribir tres planes si-entonces dura diez. Ensayar la apertura dura cinco, reencuadrar los nervios uno. Treinta a cuarenta y cinco minutos a lo largo del día son poco frente al coste de entrar en una reunión de consejo y descubrir la pregunta que debía haber esperado.

Improviso mejor. ¿El ensayo me deja rígido?

Solo si ensaya palabras en vez de decisiones. No quiero un guion de memoria. Quiero que tenga clara la frase que la sala debe oír, las tres preguntas más duras y su respuesta a cada una. La improvisación es más fácil cuando las partes de riesgo ya están decididas. Los músicos de jazz improvisan bien porque han practicado las escalas.

¿Y si sigo ansioso da igual lo que haga?

Entonces probablemente es humano, y el riesgo es real. No intento que desaparezcan los nervios. Intento cambiar cómo los nombra. El nerviosismo antes de una sala que cuenta es excitación, y la excitación puede ser útil. Si la ansiedad dura semanas o toca el sueño y la salud, esa es otra conversación: una que merece un profesional.

Fuentes

Fuente en lengua inglesa

1. Getting excited helps with performance anxiety more than trying to calm down, study finds — American Psychological Association, 23 de diciembre de 2013
2. Rethinking stress: the role of mindsets in determining the stress response — Journal of Personality and Social Psychology (via Europe PMC), 25 de febrero de 2013
3. Performing a Project Premortem — Harvard Business Review, septiembre de 2007
4. Implementation intentions and goal achievement: a meta-analysis of effects and processes — Advances in Experimental Social Psychology (via University of Konstanz), 2006

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