La serie en 30 partes · Parte 23 de 30
Dirigir personalidades difíciles: poner el contrato de éxito sobre la conducta
Cada equipo senior con el que trabajo tiene a una persona que cumple la cifra y deja un rastro. El movimiento habitual es esperar. Esperar al siguiente trimestre, a una temporada más calmada, a que noten el efecto. Rara vez lo hacen.
Dirigir personalidades difíciles significa: la intensidad debe alimentar resultados, no fricción. Sin un contrato de éxito escrito, el talento se vuelve en silencio la excepción, y las personas a su alrededor pagan la factura.
El capítulo Feedback y personalidades difíciles sostiene juntos el contrato, el feedback y el fallo de las notas.
De dónde viene
En 2006 Will Felps, Terence Mitchell y Eliza Byington publicaron en Research in Organizational Behavior una revisión que preguntaba cómo un miembro negativo de un grupo puede dañar a todo un equipo. Definieron a esa persona por conducta, no por tipo: retener el esfuerzo, expresar un sentimiento negativo o romper normas interpersonales importantes. Trazaron cómo los compañeros responden con menos confianza, defensiva y retirada, y cómo sufren la cooperación y la creatividad. Trabajo de campo posterior, como el estudio de Housman y Minor de 2015 con más de 50.000 empleados, puso un precio al problema. Lo que ha cambiado no es la idea, sino la excusa: ahora sabemos que el coste aterriza en el equipo, no solo en la persona.
Fuente: How, when and why bad apples spoil the barrel: negative group members and dysfunctional groups
Arista o fricción: nombre con qué trata
No diagnostico personas. Las etiquetas clínicas sobre colegas son perezosas e injustas, y le dan a la persona la razón perfecta para descartar todo lo demás. Lo que sí puede hacer es describir la conducta con tanta precisión que un extraño la reconocería.
Felps, Mitchell y Byington definieron el problema por lo que la persona hace, no por quién es. Esa es también la lente correcta para un dirigente.
| Señal | Arista (alimenta resultados) | Fricción (grava al equipo) |
|---|---|---|
| Desafío en las reuniones | Ataca el plan, y luego ayuda a repararlo | Ataca a la persona, y luego se sale |
| Estándares | Sube el listón y lo explica | Sube el listón y humilla el fallo |
| Tempo | Tira de los demás hacia delante | Deja atrás a los demás, y luego les culpa |
| Información | La comparte pronto, también las malas noticias | La acumula para tener poder sobre los pares |
| Tras una pérdida | Asume primero su propia parte | Cuenta la parte de todos los demás |
| Quién se queda cerca | Las personas fuertes la buscan | Las personas fuertes piden traslados |
La última línea es la que más me fío. Las personas votan con sus agendas, mucho antes de quejarse.
El coste no es abstracto. El estudio de Housman y Minor con más de 50.000 empleados en 11 empresas halló que evitar a un trabajador tóxico ahorraba unos 12.489 dólares estimados de rotación inducida, frente a 5.303 dólares por contratar a un top 1 % performer. Definieron «toxic» como conducta que daña a la organización, a menudo lo bastante grave para terminar en despido. El mismo trabajo halló que esos empleados eran más productivos en output bruto —exactamente por eso los dirigentes los retienen.
La descortesía en el extremo más suave también es frecuente. Porath y Pearson informaron de que el 98 % de los empleados encuestados a lo largo de 14 años había experimentado conducta descortés, y en 2011 la mitad dijo ser tratado con grosería al menos una vez a la semana, frente a un cuarto en 1998. Su persona difícil no tiene que ser dramática. Puede ser simplemente la fuente de la grosería semanal en su planta.
El contrato de éxito
Un contrato de éxito es un acuerdo de una página entre usted y la persona. Tiene tres cláusulas y una fecha. Lo escribo con ellos, no sobre ellos.
| Cláusula | Qué dice | Línea de ejemplo |
|---|---|---|
| Expectativas | Los resultados y las conductas, ambos concretos | Cumplir el plan de margen del Q3; atacar las cifras de los pares en la prelectura, no delante del consejo |
| Autonomía | Qué deciden solos, y qué se queda con usted | Decisión plena sobre contrataciones dentro de presupuesto; los cambios de precio de más del 5 % vienen primero a mí |
| Consecuencias | Qué ocurre si entregan, y si no | Entregado: el mandato de Europa el año que viene. Fallado: rediseñamos el rol juntos |
| Pruebas | Qué observamos ambos | Dos pares confirman en el check de 30 días que los desafíos llegaron pronto |
| Fecha | Cuándo decidimos | Review a 30 días, decisión a 90 |
Tres cosas lo hacen eficaz.
Primera: la conducta está escrita tan concreta como la cifra. Sea más colaborativo no es una expectativa; es un humor. Envíe sus objeciones al plan 24 horas antes de la reunión, para que el owner pueda responder es una expectativa.
Segunda: la autonomía es real. Los high performers con aristas suelen ser difíciles porque se sienten estrechos. Una zona clara en la que deciden solos no es un premio; es el trueque.
Tercera: las consecuencias van en las dos direcciones. Si el contrato solo lista penas, se lee como una carta de aviso. Nombre lo que ganan al entregar.
Lleve el contrato el martes. Lleve un registro de evidencia: dos líneas por semana, qué vio, qué hizo al trabajo. La persona debe saber que lo lleva, porque lo comparte en el review de 30 días. Pida el siguiente movimiento observable, no el arrepentimiento. Proteja a los jugadores silenciosos: reserve primero tiempo con quienes llevan al equipo. El Center for Creative Leadership lista los problemas de relaciones interpersonales entre las cinco causas más frecuentes de descarrilamiento ejecutivo. El contrato es lo más amable que puede ofrecer, porque les dice a tiempo dónde están.
Conozca la línea que no se negocia. El acoso, el hostigamiento o las condiciones inseguras no son conversaciones de contrato. Eso es un tema de conducta, esta semana, con HR y si hace falta Legal.
Argumentos
A favor
Una sola conducta puede extenderse por un equipo, como describieron Felps y colegas, y el coste aparece como rotación y retirada que rara vez está en las propias cifras de la persona. Housman y Minor hallaron que evitar la peor conducta valía más que encontrar a una estrella.
En contra
La objeción más fuerte: los perderá. Sostienen las relaciones, la historia del producto, la cifra, y un contrato puede sentirse como desconfianza.
Dónde me sitúo
La tercera objeción la tomo en serio, por eso el contrato empieza con evidencia y con lo que los pares observan de verdad, no con quejas. Si la evidencia muestra que la persona tiene razón y la sala evita el tema, el trabajo está en la sala. Sobre perderlos: si se van antes que acordar una página justa de expectativas, no los tenía; tenía un acuerdo a sus condiciones.
En el recorrido en 7 pasos esto se sienta a través de Awareness (paso 2, la evidencia), Challenges (paso 3, las pocas conductas vitales) e Influence (paso 4, dirigir por un contrato en vez de por fuerza). Lo uso cuando los resultados son fuertes y el coste para otros sube. No lo uso cuando el tema es daño.
Pruebe esto
Tome a la persona alrededor de la que gestiona, y hágalo la semana que viene.
- Escriba seis líneas de evidencia: fecha, conducta, efecto en el trabajo. Borre cada línea que contenga una etiqueta o una conjetura de motivo.
- Sitúelas: resultados en un eje, coste para el equipo en el otro. Sea honesto sobre en qué cuadrante están.
- Redacte el contrato: dos expectativas de conducta, una zona clara de autonomía, consecuencias en las dos direcciones, check a 30 días, decisión a 90.
- Reserve 45 minutos. Abra con lo que entregan y por qué los quiere en el asiento. Luego comparta la evidencia y redacten el contrato juntos.
- Dígale a un par de confianza suyo que lo ha hecho, sin detalle, para no dejarlo caer en silencio.
Hacia dónde ahora
El contrato solo funciona si el feedback aterriza. Lea a continuación cómo Dar y recibir elogios y feedback, y Por qué el feedback puede fallar antes de su review de 30 días. Si la conversación misma es el obstáculo, Mantener conversaciones difíciles da una estructura, y Jugadores frente a farsantes ayuda a decidir quién pertenece siquiera al asiento.
En un equipo de ciclismo, incluso la corredora más dotada sigue siendo parte del equipo, y una capitana que exceptúa a su mejor pieza pierde primero a las demás. Escribo sobre ello en Del deporte de élite al consejo y en Lo que el deporte de élite me enseñó sobre el rendimiento en el consejo. Si está dirigiendo ahora a un high performer difícil, Executive Coaching es el lugar donde escribimos el contrato juntos, o reserve una conversación confidencial de 30 minutos.
Preguntas que me hacen
¿Es solo una forma cortés de gestionar a alguien hacia la salida?
No. Escribo un contrato de éxito porque quiero que la persona tenga éxito en el asiento. La mayoría de las personas con aristas vivas nunca han oído por escrito qué arista ayuda y cuál cuesta. Si cumplen las pruebas, tengo un dirigente más fuerte y un equipo más calmado. Si no, la decisión es clara y justa. Lo que no hago es llevar un contrato como teatro cuando ya he decidido.
¿Y si la persona difícil reporta al consejo, no a mí?
La misma lógica vale, pero el contrato pertenece al presidente. Como par describo la conducta y su efecto en mi parte del negocio, con datos y ejemplos, y pido al presidente una expectativa clara. No hago campaña en los pasillos. Un par que recoge quejas se vuelve parte del problema; uno que trae evidencia y una petición se vuelve parte de la reparación.
¿Cómo evito etiquetar a alguien cuando describo el problema?
Escribo solo lo que una cámara habría grabado. Quién estaba en la sala, qué se dijo, qué ocurrió después. Si una frase contiene una palabra de personalidad o un diagnóstico, la borro y busco la conducta debajo. Eso me mantiene justo, mantiene a HR tranquilo y le da a la persona algo que puede cambiar, en vez de algo que tiene que defender.
¿Cuánto tiempo doy al contrato antes de decidir?
Lo bastante para que la conducta aparezca bajo presión real, lo que para la mayoría de los roles senior significa un ciclo de negocio completo: una reunión de consejo, un cierre de trimestre o un momento grande de cliente. Suelo fijar un check de 30 días y una decisión a 90. Más corto se siente como una trampa; más largo deja volver el patrón viejo mientras todos esperan.
Fuentes
Fuente en lengua inglesa
- How, when and why bad apples spoil the barrel: negative group members and dysfunctional groups — Research in Organizational Behavior (Erasmus University Repository), 12 de julio de 2006
- Toxic Workers (Working Paper 16-057) — Harvard Business School, noviembre de 2015
- The Price of Incivility — Harvard Business Review, enero de 2013
- How to Keep Your Career On Track & Prevent Derailment — Center for Creative Leadership, 16 de febrero de 2020