Moeilijke persoonlijkheden leiden

Een stekelige cactus in een terracotta pot naast zachtere bladplanten op een zonnige vensterbank

Elk senior team waarmee ik werk, heeft een persoon die het cijfer haalt en een spoor achterlaat. De gebruikelijke beweging is wachten. Wachten op het volgende kwartaal, op een rustiger seizoen, erop dat zij het effect merken. Dat doen zij zelden.

Moeilijke persoonlijkheden leiden betekent: intensiteit moet resultaten voeden, niet wrijving. Zonder geschreven succescontract wordt talent stil tot uitzondering, en betalen de mensen om hen heen de rekening.

Het hoofdstuk feedback en moeilijke persoonlijkheden houdt contract, feedback en het falen van notities samen.

Waar dit vandaan komt

In 2006 publiceerden Will Felps, Terence Mitchell en Eliza Byington in Research in Organizational Behavior een review die vroeg hoe één negatief groepslid een heel team kan beschadigen. Zij definieerden die persoon via gedrag, niet via type: inzet terughouden, negatief gevoel uitdrukken of belangrijke interpersoonlijke normen breken. Zij tekenden na hoe teamcollega’s met minder vertrouwen, defensie en terugtrekking antwoorden, en hoe samenwerking en creativiteit lijden. Later veldwerk, bijvoorbeeld Housman en Minors studie uit 2015 met meer dan 50.000 medewerkers, zette een prijs op het probleem. Wat is veranderd, is niet het idee, maar het excuus: wij weten nu dat de kosten bij het team landen, niet alleen bij de persoon.

Bron: How, when and why bad apples spoil the barrel: negative group members and dysfunctional groups

Kant of wrijving: noem waarmee u het te maken hebt

Ik diagnosticeer geen mensen. Klinische labels op collega’s zijn lui en oneerlijk, en zij geven de persoon de perfecte reden al het andere af te wijzen. Wat u kunt doen, is gedrag zo precies beschrijven dat een vreemde het zou herkennen.

Felps, Mitchell en Byington definieerden het probleem via wat de persoon doet, niet via wie die is. Dat is ook de juiste lens voor een leider.

Signaal	Kant (voedt resultaten)	Wrijving (belast het team)
Uitdaging in sessies	Valt het plan aan, helpt dan te repareren	Valt de persoon aan, stapt dan uit
Standaarden	Tilt de lat en legt haar uit	Tilt de lat en vernedert de misser
Tempo	Trekt anderen vooruit	Laat anderen achter, geeft hun dan de schuld
Informatie	Deelt vroeg, ook slecht nieuws	Hamstert haar, om macht over peers te houden
Na een verlies	Neemt eerst het eigen deel op	Vertelt het deel van alle anderen
Wie blijft in hun nabijheid	Sterke mensen zoeken hen	Sterke mensen vragen overplaatsingen aan

De laatste regel vertrouw ik het meest. Mensen stemmen met hun agenda, lang voordat zij klagen.

De kosten zijn niet abstract. Housman en Minors studie met meer dan 50.000 medewerkers in 11 firma’s vond dat het vermijden van een toxische werkkracht geschatte 12.489 dollar aan geïnduceerd verloop spaarde, tegen 5.303 dollar door het aanstellen van een top-1%-performer. Zij definieerden „toxic” als gedrag dat de organisatie schaadt, vaak ernstig genoeg om in ontslag te eindigen. Hetzelfde werk vond dat deze medewerkers in ruwe output productiever waren – precies daarom houden leiders hen.

Onbeleefdheid aan de mildere kant is eveneens frequent. Porath en Pearson berichtten dat 98 % van de over 14 jaar bevraagde medewerkers onbeschaafd gedrag had meegemaakt, en in 2011 zei de helft minstens één keer per week grof te worden behandeld, tegenover een kwart in 1998. Uw moeilijke persoon hoeft niet dramatisch te zijn. Die kan eenvoudig de bron van de wekelijkse grofheid op uw verdieping zijn.

Het succescontract

Een succescontract is een eenzijdige overeenkomst tussen u en de persoon. Het heeft drie clausules en een datum. Ik schrijf het mét hen, niet óver hen.

Clausule	Wat zij zegt	Voorbeeldregel
Verwachtingen	De resultaten en de gedragingen, beide specifiek	Het Q3-margeplan halen; cijfers van peers in de vooraf-lectuur aanvallen, niet voor de raad
Autonomie	Wat zij alleen beslissen, en wat bij u blijft	Volle beslissing over aanstellingen binnen budget; prijswijzigingen boven 5 % komen eerst naar mij
Gevolgen	Wat gebeurt als zij leveren, en als niet	Geleverd: het Europa-mandaat volgend jaar. Gemist: wij ontwerpen de rol samen opnieuw
Bewijzen	Wat wij beiden observeren	Twee peers bevestigen bij de 30-dagencheck dat uitdagingen vroeg kwamen
Datum	Wanneer wij beslissen	30-dagenreview, 90-dagenbeslissing

Drie dingen maken dit doeltreffend.

Ten eerste: het gedrag is even specifiek geschreven als het cijfer. Wees collaboratiever is geen verwachting; het is een stemming. Stuur uw bezwaren bij het plan 24 uur vóór de sessie, zodat de eigenaar kan antwoorden is een verwachting.

Ten tweede: autonomie is écht. High performers met kanten zijn vaak moeilijk omdat zij zich ingeperkt voelen. Een heldere zone waarin zij alleen beslissen, is geen beloning; het is de ruil.

Ten derde: gevolgen gaan beide kanten op. Somt het contract alleen straffen, leest het als een waarschuwingsbrief. Noem wat zij door leveren verdienen.

Voer het contract op dinsdag. Houd een bewijslog: twee regels per week, wat u zag, wat het het werk deed. De persoon moet weten dat u het voert, omdat u het bij de 30-dagenreview deelt. Vraag om de volgende observeerbare zet, niet om berouw. Bescherm de stille spelers: boek eerst tijd met wie het team draagt. Het Center for Creative Leadership somt problemen met interpersoonlijke relaties onder de vijf meest voorkomende oorzaken van executive-derailment. Het contract is het vriendelijkste dat u kunt bieden, omdat het hun op tijd zegt waar zij staan.

Ken de lijn die niet onderhandelbaar is. Pesten, intimidatie of onveilige omstandigheden zijn geen contractgesprekken. Dat is een gedragsthema, deze week, met HR en indien nodig Legal.

Argumenten

Het voor

Eén enkel gedrag kan zich door een team verspreiden, zoals Felps en collega’s beschreven, en de kosten verschijnen als verloop en terugtrekking die zelden in de eigen cijfers van de persoon staan. Housman en Minor vonden dat het vermijden van het slechtste gedrag meer waard was dan het vinden van een ster.

Het tegen

Het sterkste bezwaar: u zult hen verliezen. Zij houden de relaties, de producthistorie, het cijfer, en een contract kan als wantrouwen voelen.

Waar ik sta

Het derde bezwaar neem ik ernstig, daarom begint het contract met bewijs en met wat peers écht observeren, niet met klachten. Toont het bewijs dat de persoon gelijk heeft en de kamer het thema mijdt, ligt het werk bij de kamer. Over verliezen: gaan zij liever dan een eerlijke pagina verwachtingen toe te stemmen, had u hen niet; u had een overeenkomst op hun voorwaarden.

In het 7-stappentraject zit dit over Awareness (stap 2, het bewijs), Challenges (stap 3, de weinige vitale gedragingen) en Influence (stap 4, leiden via een contract in plaats van via kracht). Ik gebruik het als de resultaten sterk zijn en de kosten voor anderen stijgen. Ik gebruik het niet als het thema schade is.

Probeer dit

Neem de persoon om wie u heen managet, en doe dit in de komende week.

Schrijf zes regels bewijs: datum, gedrag, effect op het werk. Wis elke regel die een label of een motiefvermoeden bevat.
Plot hen: resultaten op één as, kosten voor het team op de andere. Wees eerlijk in welk kwadrant zij staan.
Ontwerp het contract: twee gedragsverwachtingen, één heldere autonomiezone, gevolgen beide kanten op, 30-dagencheck, 90-dagenbeslissing.
Boek 45 minuten. Open met wat zij leveren en waarom u hen in de stoel wilt. Deel daarna het bewijs en ontwerp het contract samen.
Zeg een vertrouwde peer van hen dat u het hebt gedaan, zonder detail, zodat u het niet stil laat vallen.

Waarheen daarna

Het contract werkt alleen als de feedback erin landt. Lees als volgende hoe men lof en feedback geeft en ontvangt, en waarom feedback kan falen vóór uw 30-dagenreview. Is het gesprek zelf het obstakel, geeft moeilijke gesprekken voeren een structuur, en spelers versus huichelaars helpt te beslissen wie überhaupt in de stoel hoort.

In een wielrenteam blijft ook de begaafdste renner deel van het team, en een kapitein die de beste uitzondert, verliest de anderen eerst. Ik schrijf daarover onder van elitesport naar bestuur en in wat elitesport mij leerde over presteren in de bestuurskamer. Leidt u nu een moeilijke high performer, is Executive Coaching de plek waar wij het contract samen schrijven, of u boekt een vertrouwelijk gesprek van 30 minuten.

Vragen die mij gesteld worden

Is dit alleen een beleefde manier om iemand eruit te managen?

Nee. Ik schrijf een succescontract omdat ik wil dat de persoon in de stoel slaagt. De meeste mensen met scherpe kanten hebben nooit schriftelijk gehoord welke kant helpt en welke kost. Halen zij de bewijzen, heb ik een sterkere leider en een rustiger team. Doen zij dat niet, is de beslissing helder en eerlijk. Wat ik niet doe, is een contract als theater voeren als ik al heb beslist.

Wat als de moeilijke persoon aan de raad rapporteert, niet aan mij?

Dezelfde logica geldt, maar het contract hoort bij de voorzitter. Als peer beschrijf ik het gedrag en zijn effect op mijn deel van het bedrijf, met data en voorbeelden, en vraag ik de voorzitter om een heldere verwachting. Ik campagneer niet in gangen. Een peer die klachten verzamelt, wordt deel van het probleem; een die bewijs en een vraag brengt, wordt deel van de reparatie.

Hoe vermijd ik iemand te etiketteren als ik het probleem beschrijf?

Ik schrijf alleen wat een camera zou hebben opgenomen. Wie in de kamer was, wat werd gezegd, wat als volgende gebeurde. Bevat een zin een persoonlijkheidswoord of een diagnose, wis ik haar en zoek ik het gedrag eronder. Dat houdt mij eerlijk, houdt HR rustig en geeft de persoon iets dat zij kunnen wijzigen, in plaats van iets dat zij moeten verdedigen.

Hoe lang geef ik het contract voordat ik beslis?

Lang genoeg dat het gedrag onder échte druk opduikt, wat voor de meeste senior rollen een volle bedrijfscyclus betekent: een rvc-sessie, een kwartaalafsluiting of een groot klantenmoment. Ik zet meestal een 30-dagencheck en een 90-dagenbeslissing. Korter voelt als een val; langer laat het oude patroon terugkeren terwijl iedereen wacht.

Bronnen

Engelstalige bron

How, when and why bad apples spoil the barrel: negative group members and dysfunctional groups — Research in Organizational Behavior (Erasmus University Repository), 12 juli 2006
Toxic Workers (Working Paper 16-057) — Harvard Business School, november 2015
The Price of Incivility — Harvard Business Review, januari 2013
How to Keep Your Career On Track & Prevent Derailment — Center for Creative Leadership, 16 februari 2020

Ga dieper in de gids · Redactionele normen